Методы спецназа для руководителей
Шрифт:
Во время войны в Афганистане авиация часто поддерживала операции сухопутных войск. Иногда это были удары неуправляемыми реактивными снарядами, иногда применялись управляемые ракеты, а иногда – бомбометание. Но все это не гарантировало поражения цели. В любом случае кто-то обязательно должен был указывать место нанесения удара. Кому-то необходимо было давать координаты, подсвечивать объект и корректировать огонь авиации. Бомбардировщик или штурмовик не всегда были способны точно идентифицировать цель. Из-за угрозы попасть под огонь зенитных орудий, самолеты и вертолеты не рисковали опускаться на небольшую высоту, а в ночное время или в плохую погоду пилот мог вообще не видеть земли. Более того, самолеты направлялись к
Эту проблему можно было решить двумя путями:
1. Чтобы компенсировать неточность, сбрасывать более мощные бомбы или увеличить их количество. Этот вариант затратный и недостаточно эффективный, особенно в случае проведения операции в горах. При этом в некоторых ситуациях могут пострадать мирные жители.
2. Высадить в район операции спецназ, который бы выявлял объекты противника и передавал информацию пилоту или артиллерии.
Существуют различные виды разведки: космическая, воздушная, радиоразведка и др. Не желая приуменьшать их значимость (тем более, что все они эффективнее в комплексе), отметим, что во время боевых действий роль специальной разведки трудно переоценить. Бойцы войск специального назначения часто находятся всего в нескольких десятках метров от объекта, и поступающая от них информация является самой достоверной. Они могут дать точные координаты и отличить ложную цель от реальной в любое время суток и при любой погоде, могут определить характер цели и реагировать по ситуации.
Например, в ходе проведения операции спецназ обнаруживает, что оперативно-тактическая ракета с ядерной боеголовкой стоит на стартовой позиции в вертикальном положении. В таком состоянии ракета может находиться всего несколько минут, а дальше либо происходит ее запуск, либо ее снова переводят в транспортное положение и ракетный комплекс меняет дислокацию. В зависимости от ситуации спецназовцы принимают решение: сообщить координаты объекта и уйти или уничтожить ракету самостоятельно, даже ценой собственной жизни.
Я был участником одной операции, которую мотострелковая бригада проводила совместно с двумя батальонами спецназа. Ночью спецназ бесшумно занял позицию в горах вдоль кишлачной зоны. С наступлением рассвета на своей броне начала выдвигаться мотострелковая бригада. Так как грохот от техники был слышен за несколько километров, то все жители кишлаков проснулись, а душманы спокойно собрались, сели в автобус и машины и уехали. Мы наблюдали за этой картиной с расстояния 800 м. Огонь из стрелкового оружия на такой дистанции был неэффективен, да и не было нужды суетиться, так как душманы подъехали к горам и сами стали выдвигаться к месту дислокации одного из наших батальонов. Мотострелковая бригада заняла свои позиции на окраине кишлачной зоны, а все мирные жители покинули свои дома и сели около дороги, на которой находилась бронетехника (видимо они уже привыкли к таким артобстрелам). Сначала артиллерия бригады «поработала» по пустым кишлакам, а потом мотострелки «прочесали» пустые дома. Тем временем в горах уже начался бой спецназа с душманами, в ходе которого было убито несколько десятков мятежников и ранено двое наших бойцов.
Результат операции:
• низкая эффективность;
• большие затраты;
• враждебный настрой местного населения.
Единственно верным решением в такой ситуации была бы высадка спецназа, которому обычно и поручались подобного рода задачи. Только бойцы этих подразделений могут настолько приблизиться к противнику, чтобы точно идентифицировать его и корректировать огонь авиации или артиллерии.
Во время одной из операций мы корректировали артиллерию, находясь в 50 м от позиций противника и рискуя попасть под удар гаубицы Д-30, ведущей обстрел с расстояния 10 км. И такие случаи не были редкостью.
Итак,
Итоги главы
• Задачу определяет конкретная проблема.
• Выявите проблему, которую необходимо решить.
• Боритесь с проблемой, а не с ее симптомами.
• Вы не сможете справиться с проблемой, пока не признаете, что она у вас есть.
Критерии успеха
Во время войны в Афганистане группа специального назначения получила задание заминировать высоту, с которой душманы периодически обстреливали город реактивными снарядами. Ночью, во время выдвижения в назначенное место, подразделение столкнулось с мятежниками. В результате боя противник понес большие потери, со стороны спецназа погибших не было.
Можно ли назвать эту операцию успешной? Все зависит от того, что считать успехом. Если задача состояла в том, чтобы уничтожить банду, результат был достигнут. Но, если целью являлось минирование высоты, то миссия провалилась.
В свое время одна компания осуществила крупную закупку товара, который вдруг перестал пользоваться спросом, так как на рынке появилось предложение более высокого качества по той же цене. Склад компании уже был заполнен, терять прибыль руководству не хотелось, и возникшую проблему решили переложить на плечи отдела продаж. Менеджерам по продажам было дано указание активнее предлагать именно «проблемный» продукт, убеждать клиентов в целесообразности такой покупки, искать дополнительные ресурсы для сбыта. При этом все знали, что за счет сложившихся отношений с клиентами и опыта продавцов эту задачу в принципе можно было решить.
Рис. 17. Решайте главную задачу
Однако многие сотрудники также ощущали, что их профессионализм используется, мягко говоря, не совсем корректно, а, самое главное, под угрозу было поставлено доверие клиентов, определяющее долгосрочную перспективу развития организации. Таким образом, если цель заключалась в продаже неликвидного продукта, то она была достигнута. Но, если важнее укрепление авторитета компании и доверие клиентов, об успехе говорить не приходится.
Правила эффективного целеполагания
• Сделайте цели исключительно ясными.
• Определите критерии успеха операции.
• Определите идеальный конечный результат.
Коллективный разум
Коли все думают одинаково, значит никто особенно и не думает.
Уолтер Липпман
Не душите инициативу команды, не давая ей шанса проявить себя в кризисные моменты. Наверняка еще будут ситуации, когда у вас не окажется ни хороших идей, ни времени, чтобы посоветоваться с каждым и выслушать предложения всех. Но, если у вас есть время, сделайте это! Позвольте команде участвовать в принятии решения. Опасно и глупо исключать ее из этого процесса. Беспокоиться нужно в том случае, когда люди прекращают подавать идеи и предлагать новые способы действий или решения проблем. Это значит, что вы уже убили или их самих, или их моральный дух.
Если ваша команда состоит из 10 человек, то в ней будет 10 разных точек зрения. Используйте эти различия! Людям нравится, когда им бросают вызов. Наделите работников ответственностью и предоставьте свободу – это поможет им мыслить творчески.
Если решение, требующее особых знаний и компетенций исполнителей, будет разрабатываться на самом высоком уровне управленческой пирамиды без обратной связи со структурно подчиненными уровнями, то возникнут огромные риски. Ведь, в конце концов, основную работу делает человек, находящийся на передовой, будь то боевая операция спецназа или маркетинговая акция коммерческой компании. Что произойдет, если комплектование подразделения спецсредствами или закупку оборудования будет производить человек, далекий от понимания назначения приобретаемой продукции, руководствуясь исключительно номенклатурой?