Методы спецназа для руководителей
Шрифт:
Избегайте рефлекторных реакций на проблемы. Консультируйтесь, сотрудничайте, корректируйте! У вас далеко не всегда будет на это время. Но, как уже говорилось выше, если у вас есть возможность обдумать свое решение и обсудить его со своими подчиненными, помогая им делать самостоятельные выводы, воспользуйтесь ею.
Часто во время боевых действий у подразделения специального назначения нет времени использовать все ресурсы. Решение нужно принять мгновенно на основании имеющейся информации. В таких условиях посредственное решение лучше, чем более удачное, но принятое слишком поздно. В подобные моменты ваше поведение будет способствовать либо уменьшению, либо укреплению вашего авторитета. Если вы владеете ситуацией и проявляете гибкость, то сможете
Мыслите гибко, действуйте уверенно!
Одним из важнейших элементов мотивации является возможность быть услышанным. Если кто-то излагает вам свой новый замысел, отнеситесь к нему серьезно. Заявления вроде «мы уже много лет делаем именно так, и все было в порядке» подавляют инициативу. Время от времени спрашивайте подчиненных, есть ли у них новые идеи.
Однажды в наше подразделение прибыл молодой лейтенант. Возомнив себя Отто Скорцени[35 - Отто Скорцени (1908–1975) – немецкий диверсант, оберштурмбаннфюрер СС, прославившийся в годы Второй мировой войны своими успешными спецоперациями.] или Павлом Судоплатовым[36 - Судоплатов Павел Анатольевич (1907–1996) – советский разведчик и организатор громких диверсионных операций.], он решил научить командира батальона, как надо планировать спецоперации. Сослуживцы гадали, каким образом лейтенант покинет штаб батальона – ползком или в полете. Но тот вышел из штаба вдохновленным и сообщил, что командир рассмотрит его предложения. Для нас это был урок. Оказалось, что майор, на тот момент эффективно воевавший уже более двух лет, внимательно выслушал лейтенанта и дал ему возможность развиваться дальше.
«Бывалые» часто игнорируют новичков просто из-за того, что они новички. Это ошибка. Не следует недооценивать пользу новаторства и взгляда «со стороны».
Предлагаем использовать следующую форму для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы (см. таблицу 1.). Обсудите предложенные подчиненными варианты.
Таблица 1. Форма для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы
Итоги главы
• Не подавляйте инициативу команды, позвольте ей участвовать в разработке решения.
• Будьте открыты для свежего взгляда.
• Организуйте процесс коллективного обсуждения вариантов решений.
План действий и множество альтернатив
Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом.
Хельмут фон Мольтке[37 - Мольтке Хельмут Карл Бернхард (1800–1891) – прусский и германский военный деятель, военный теоретик.]
Нередко, разрабатывая план занятий или учений, командиры предлагают сценарий, по которому «наши» в итоге обязательно побеждают. Но в реальности все оказывается гораздо сложнее. Можно ли предвидеть, как будут развиваться события? Не всегда. Знаете ли вы заранее, какая реакция окажется самой адекватной? Как правило, нет. Гарантировать можно только одно: перемены будут, и вам придется на них реагировать.
В подразделениях спецназа бойцы тщательно разрабатывают операции, но понимают, что им все равно придется нарушить свой план. Они продумывают все детали, стремятся устранить как можно больше неизвестных переменных, но неожиданные ситуации все равно возникают. Планирование операции похоже на построение так называемого дерева решений, каждая ветка которого представляет собой отдельный сценарий развития событий. Все варианты детально прорабатываются, рассматриваются различные тактики и техническое обеспечение каждого этапа. В то же время, очевидно, что все предусмотреть невозможно. Слишком много переменных. Для подготовки к неожиданным событиям используются методы творческого решения проблем и нестандартные подходы. Идеальный вариант – управление
Дерево решений – это метод, применяемый для анализа и принятия управленческих решений в ситуации неопределенности и множественности альтернатив. Дерево решений представляет собой разветвленный граф, ветви которого – возможные решения или варианты развития событий, а узлы – условия для выбора альтернатив.
Рис. 18. Дерево решений
Прежде чем приступить к операции, бойцы специальных подразделений не только просчитывают все возможные случайности, но и создают критерии, влияющие на принятие окончательного решения – «делать» или «не делать». Они необходимы, чтобы свести к минимуму ошибки при анализе кризисных ситуаций. Заранее заданные критерии позволяют быстро проанализировать и оценить ситуацию. Бойцы изучают, что необходимо для выполнения задачи, насколько она важна и какие минимальные ресурсы требуются для реализации намеченного плана.
В то же время учитываются и возможные риски. Что, если во время высадки будет повреждено то или иное снаряжение, – не поставит ли это под угрозу успех всего дела? Какое максимальное количество несчастных случаев или потерь может выдержать команда, прежде чем продолжение операции станет невозможно? По истечении какого времени будет слишком поздно ее проводить?
Существует масса внешних факторов, которые могут создать серьезные затруднения в деятельности коммерческой организации. Однако для руководителя недостаточно быть просто информированным о возможных угрозах. Необходимо точно знать, какие действия будут предприняты в том или ином случае.
Например, следует ответить на вопросы:
• Насколько опасен сбой поставок производственного сырья?
• Можем ли мы предвидеть эти проблемы и предотвратить их?
• Какие меры мы должны предпринять в случае, если сбой в поставках все-таки произойдет?
Антикризисный план действий необходим для того, чтобы каждый сотрудник точно знал, за что лично он несет ответственность и что конкретно обязан делать в определенной ситуации.
Если вы можете лишний раз «проиграть» разработанный план или процедуру, сделайте это. Повторение делает ситуацию знакомой, а если вы хорошо знаете ситуацию, то сможете лучше ее проанализировать. При этом очень важно проявлять гибкость. Если во время последней тренировки вы нашли в плане какой-то изъян, то остановитесь, разберите его и при необходимости измените.
Итоги главы
• Планируйте свои действия.
• Разрабатывайте альтернативы.
• Сложная проблема имеет более чем одно решение.
• Определите критерии «делать» или «не делать».
Научитесь оценивать риски ваших решений
Прежде чем сделать выбор в пользу одной из альтернатив, необходимо оценить возможные риски. Поставленная задача может быть решена различными способами, каждый из которых будет иметь свои особенности. Ночная высадка с парашютом на лес определенно затруднит выполнение задания. Но внезапно вышедшая из строя радиостанция не повлияет на ход дела, если ее можно быстро заменить новой.
Рис. 19. Риск – вероятность наступления нежелательного события
В теории риск определяется как произведение вероятности наступления нежелательного события на величину последствий (ущерб):
R = P x S, где
R – риск;
P – вероятность наступления нежелательного события;
S – ущерб.
Соответственно, риски могут возрастать или снижаться в зависимости от величины одной из этих переменных. Есть ситуации, вероятность возникновения которых очень велика, но негативные последствия незначительны или их легко устранить. Например, разрядка аккумулятора или перегорание предохранителя. Некоторые нежелательные события могут вызвать серьезные проблемы, но такие события являются маловероятными. Например, раскрытие плана операции противником.