Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Буркус Дэвид

В командах Continuum во время совместной работы делятся различными мнениями и взглядами на проблему. Иногда возникают споры. Но при этом, в отличие от ситуации во многих других организациях, «выигрывает» не мнение одного человека, а результат, достигнутый благодаря знаниям и умениям всех присутствующих. В процессе этого объединения взглядов сохраняется одна общая цель — создать то, что произведет впечатление на конечного пользователя и одновременно будет экономически привлекательным для компании-заказчика. Разработчики из Continuum считают, что их опыт и знание пользователя в сочетании с возможностями клиента способны вылиться в инновационный проект, который станет настоящим благом для мира. Их хаотичное взаимодействие может показаться бесконтрольным обменом репликами, но результатом такого процесса становятся настоящие прорывы.

В 1988 г. в Continuum обратилась компания Reebok. Она хотела ответить на новую технологию Nike Air, заключавшуюся в том, что в подошве кроссовки под пяткой размещались специальные материалы, которые принимали энергию атлета и возвращали ее назад. Эта инновация (и

имя Майкла Джордана) обеспечили компании успех, и вскоре Nike обошла Reebok, став лидером среди американских производителей обуви. Проведя вводные исследования, Continuum пришла к выводу, что настоящую систему «возврата энергии», на которую претендовала Nike, создать невозможно. «Мой сооснователь Джерри Зиндлер, физик по образованию, входил в команду, работавшую над этим проектом. Он провел физический анализ, и оказалось, что улучшения были самыми минимальными, — вспоминает Заккаи. — Мы выдвинули несколько идей и проверили их, пытаясь создать систему возврата энергии, но поняли, что результаты особо не меняются». Кроме того, похожая система не удовлетворила бы Reebok. «Это было бы решением в стиле «и я туда же»», — признает Заккаи. Чтобы повлиять на рынок, Reebok необходимо было изобрести нечто абсолютно новое. В ходе исследований команда Continuum понаблюдала за баскетбольной командой старшеклассников, чтобы определить потребности игроков. Они увидели быстро растущих подростков, чьи результаты на поле сильно зависели от кроссовок, которые часто либо жали, либо болтались на ногах. Кроме того, они обнаружили расстроенных родителей, которые не могли себе позволить покупать детям новую обувь раз в несколько месяцев. В то самое время, вспоминает Заккаи, известный игрок команды «Бостон Келтикс» пропустил почти весь сезон из-за травмы щиколотки.

Может показаться, что быстро растущие ноги и травмы щиколотки никак не связаны друг с другом, но именно это сочетание помогло Continuum получить совершенно новые идеи. «Мы подумали: «А если стабилизировать ногу? Если найти способ сделать это, не утяжеляя кроссовки? Тогда фиксация щиколотки позволила бы играть в баскетбол с максимальной отдачей — и обеспечила бы подросткам на дворовой площадке такую же хорошую прыгучесть, как изготовленные по индивидуальной мерке кроссовки — игрокам NBA»». Разрабатывая новые идеи, Заккаи вспомнил еще об одном концептуальном проекте из прошлого — надувной шине для обездвиживания травмированных частей тела. С ее помощью служба спасения в горах могла зафиксировать ногу или руку упавшего лыжника, чтобы довезти его до ближайшей клиники. Команда Continuum поняла, что такой надувной карман вокруг щиколотки может помочь в предотвращении травм и практически не утяжелит кроссовки. Среди разработчиков были люди с большим опытом работы в здравоохранении. Они знали, что пакеты для капельниц делают по очень надежной и недорогой технологии, сплавляя два листа пластика, и решили, что такой дизайн можно модифицировать — сделать воздушные пузыри и снабдить ими новую модель кроссовок. Также в Continuum поняли, что каждому пользователю нужно дать возможность отрегулировать давление согласно особенностям его стопы и что удобный способ это сделать — вставить воздушную камеру в саму кроссовку, не создавая отдельных аксессуаров. Инженеры из Continuum смогли создать элемент, который можно было вставить в обувь в процессе производства. Так на свет появилась модель Reebok Pump.

Для Reebok эта идея была революционной. А в Continuum казалось логичным, что предыдущий опыт и знания из разных областей позволили создать эту инновацию. Хотя любая команда разработчиков могла бы выдвинуть идею надувных кроссовок, принятый в Continuum процесс сочетания разных компетенций позволил быстро определить подходящий вариант, провести тестирование на опытном образце, а потом быстро и дешево реализовать его. У членов команды Continuum в совокупности нашлось достаточно накопленного опыта, чтобы определить неудовлетворенные потребности пользователей, достичь консенсуса с Reebok и вывести эти идеи в производство и на рынок. Используя существующие технологии и знакомых поставщиков, они создали товар, который стал инновацией в ассортименте компании — производителя спортивной одежды. Весь проект обошелся меньше чем в $450 000, а продажи Reebok вскоре после выхода на рынок превысили миллиард.

Инновации Continuum и кроссовки Reebok Pump — результат работы не одной компании, а сотрудничества между Continuum, Reebok и группой поставщиков, таких как производители пакетов для капельниц. Подобным образом в команде Continuum не могут указать на одного конкретного разработчика и приписать ему идею или прототип. Это заслуга всей системы сотрудничества, принятой в Continuum. Ее основатели создали компанию, которая функционирует как сеть контактов. Команды формируются и меняют состав в зависимости от требований конкретного проекта. Благодаря прошлому опыту и нынешним специалистам компания наладила сеть отношений, постоянно рождающих творческие озарения. «Каждый раз, начиная новый проект, мы создаем такую команду, которая, по нашему мнению, сможет найти самую полезную и выигрышную информацию, — объясняет Заккаи. — Мы тесно взаимодействуем с клиентами, чтобы понять их задачи и проблемы, а потом подбираем подходящих людей». Так же, как в бродвейских постановках у Спиро и Уцци, именно комбинация разных людей из команд Continuum и организации-клиента сделали новый дизайн Reebok Pump таким успешным.

Будь то «грязнули» Эдисона, ученые Данбара или разработчики из Continuum, правильное сочетание разного опыта и эффективный обмен знаниями приводит к прорывным инновациям. Однако из-за мифа об одиноком творце можно проигнорировать

смешанные команды и приписать заслуги одному человеку. Эти миф может навредить нашей креативности. Если считать, что инновации — сольное предприятие, мы с большей вероятностью окажемся за пределами необходимой сети контактов. Мы попытаемся подражать воображаемым голодающим поэтам, нелюдимым художникам или одиноким изобретателям, полагая, что это поможет выдать больше прекрасных идей. Однако самые инновационные компании в мире понимают потребность в разнообразии и организуют проектные команды так, чтобы в них постоянно менялся состав старых и новых членов. Команды объединяются, сотрудничают, расходятся — и повторяют цикл. Когда отдельным людям дают шанс сформировать команды в соответствии с разнообразными интересами и прошлым опытом, их творческий потенциал увеличивается. Самая важная инновация Continuum — не новые кроссовки или новый вид швабры. Главное, что в компании научились создавать эффективные команды и стимулировать сочетание новых идей с прошлым опытом. Благодаря этим командам такие инновации, как Reebok Pump, не остаются единичными историями успеха. Подобные творческие проекты создаются ежедневно.

8

МИФ О МОЗГОВОМ ШТУРМЕ

Обычно, когда в организациях возникает потребность в креативности, они следуют примерно одной и той же схеме: собирают группу людей, сажают их в комнату, дают маркеры или стикеры и просят выдать как можно больше идей. Короче говоря, проводят мозговой штурм или, скорее, то, что сами считают мозговым штурмом. Они верят в миф о мозговом штурме, согласно которому отличная идея — все, что необходимо для инновации, и, получив как можно больше идей, они найдут единственную, которая станет основой нового проекта. Они соберутся вместе, набросают как можно больше вариантов, а потом просеют полученную кучу и найдут ту самую, полностью готовую идею, которую можно будет показать миру. И все — дело сделано. Мозговой штурм становится началом и концом их творческого процесса. Тот факт, что большинство публикаций о креативности и инновациях строится на этом мифе, говорит о многом. Стандартная книга о креативности полна упражнений, которые должны помочь выдать как можно больше идей в течение короткого периода времени. И этот процесс, который проводят в одиночестве или в группе, якобы представляет собой суть креативности. Миф о мозговом штурме так распространен (и опасен), потому что как средство этот прием совсем не плох и является важным элементом творческого процесса. Если все делать правильно, мозговой штурм позволит собрать много идей, из которых можно будет выбрать самые свежие и полезные. Но правильно делают редко. А бывают случаи, когда мозговой штурм не нужен вообще.

В середине 1980-х в пивоваренной индустрии не наблюдалось никакой креативности. В ней доминировали три гиганта, Anheuser-Busch, Coors и Miller, которые сводили конкуренцию до минимума, либо покупая небольшие новые компании, либо имитируя их продукцию и используя огромную сеть распространения, чтобы выдавить из бизнеса. Если покупателям хотелось выпить чего-то нового, приходилось обращаться к импортным сортам из других стран. Американский рынок почти полностью состоял из светлых лагеров, которые многим казались одинаковыми на вкус. Выбрать можно было лишь этикетку на бутылке.

В 1984 г. Джим Кох решил возродить семейную традицию и стать пивоваром в шестом поколении, но его отец совершенно не поддержал эту идею. Прежде чем Джим решил бросить все и заняться пивоварением, он получил три диплома в Гарварде и сделал успешную карьеру в Boston Consulting Group. «Я сказал отцу, что хочу уйти с работы и продолжить 150-летнюю семейную традицию, — и думал, у нас будет такой трогательный момент единения между отцом и сыном, — вспоминает Кох [104]. — А он посмотрел на меня и сказал: «Ты уже делал в жизни глупости, но это, похоже, самая большая»». Благодаря образованию и опыту в бизнесе Кох знал, что, если он собирается конкурировать с большой тройкой, его пиво должно быть совершенно не похожим на их. На этой стадии обычно начинают работать над идеями продуктов и потенциальными маркетинговыми кампаниями. Прежде чем выбрать одну конкретную стратегию, придумывают как можно больше потенциальных продуктов и проводят эксперименты, чтобы посмотреть, что будет иметь успех на рынке. Но Кох выбрал несколько другой подход: он пошел выпить.

Перед неожиданно неудачным разговором с отцом, когда Кох все еще размышлял над идеей основать пивоварню, он оказался в местном пабе. Усевшись на барный стул и осмотревшись, он увидел, что мужчина рядом пьет Heineken, дорогое пиво из Голландии [105]. Кох спросил, почему он выбрал именно эту марку. «Я люблю импортное», — объяснил мужчина. Кох спросил, что он может сказать о вкусе. «Тухлый», — ответил тот. Поразительное признание, ведь мужчина только что заявил, что предпочитает импортное. У пива есть срок годности, как и у любого пищевого продукта, и на свету этот срок очень сильно сокращается. Чем больше света, тем менее свежим будет напиток на вкус. Импортное пиво перевозится на большие расстояния и часто — в прозрачных или зеленых бутылках, которые хуже защищают от света, чем традиционные коричневые. И вот, во время беседы с посетителем паба к Коху пришла его творческая идея. Вместо того чтобы конкурировать с тремя пивными гигантами, как безуспешно пытались многие, он мог конкурировать с рынком импорта — в верхнем ценовом сегменте, предложив пиво с гораздо более свежим вкусом. «Вся их бизнес-модель основывалась на продаже американцам испорченного пива и попытках прикрыться очарованием старого мира», — говорит Кох. После короткого разговора со случайным незнакомцем он определил свое позиционирование. Теперь оставалось найти высококлассное пиво с притягательным шармом старины.