Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
Все дело будет в их знаниях и готовности объяснять потребителю, чем
ваш продукт отличается от конкурирующих.
Иными словами, принимая стратегические решения по поводу
УТП, вам нужно ответить на следующие вопросы:
• Нужно ли вам существенно отличаться от конкурентов? Принесет
ли это вашей компании заметное рыночное преимущество?
• Если вы все же решите отличаться от других, то чем именно?
www.sapcons.ru
160
9
• Является ли то, чем вы хотите отличаться, очень значимым для ва-
ших потребителей? Готовы ли они отказаться от покупок у конку-
рентов и переключиться на вашу продукцию ради этого?
• Являются ли предполагаемые отличия значимыми и по сути, и по
силе? Например, если вы хотите выделиться дизайном, то и сам ди-
зайн должен быть очень важным фактором при выборе товара поку-
пателем, и отличия должны быть существенными.
• Достаточно ли у компании ресурсов, чтобы осуществить на практи-
ке создание этого УТП?
• Каким образом вы донесете до покупателя информацию о том, чем
вы отличаетесь от остальных?
• Не станут ли трудности с информированием потребителей о ваших
уникальных отличиях серьезным препятствием на пути к успеху?
Зависит ли этот успех от факторов, которые вы не можете (или поч-
ти не можете) контролировать, например от консультантов?
•
Если вы все же решили просто быть «не хуже других» в глазах потре-
бителя, на чем будет строиться ваша стратегия и ваш успех? За счет
чего вы будете развиваться? В чем именно вы хотите быть не хуже?
Глава 10
Три базовых стратегии
Много лет назад гуру менеджмента Майкл Портер предложил рынку
простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удиви-
тельно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам дирек-
торов по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкрат-
це (очень вкратце — если Портеру для изложения концепции понадоби-
лась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить
ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать
для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:
• Дифференциацию
• Фокусирование
• Лидерство по издержкам
Выбранная базовая стратегия определяет основные направления
работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри
компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых
конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым об-
щим обзором, важным для целей данной книги.
Дифференциация
Суть
достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга»
и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя облада-
ет прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что
предлагают конкуренты.
Самый яркий пример — Apple. Ее продукция отличается от конку-
рирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма не-
значительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше
неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно
особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что
и другие — позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, про-
изводить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой
дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд.
Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Diff erent, «ду-
162 Глава
10
май иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался сле-
дующим текстом:
«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спо-
койствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит
вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положе-
нии в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять
или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе
позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг.
Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их су-
масшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, кото-
рые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think diff erent».
Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s —
скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек».
Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.
Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальнос-
тью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разби-
рали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача
непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании
начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают
уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию