Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

отомрет. Уже сейчас учебники по менеджменту осторожно рекомендуют

придерживаться одной базовой стратегии, но «с элементами других». На

свободных рынках с открытой конкуренцией трудно выжить, всю жизнь

оставаясь в одном русле. В условиях стагнации экономики компании по

всему миру пытаются максимально широко раскинуть сети, пытаясь од-

новременно быть и эксклюзивными, и дешевыми, и специализирован-

ными, и массовыми. Куда бы вы ни направились, везде вас

ждет жесто-

кая конкуренция.

Большинству компаний приходится сращивать две (или даже все

три) базовых стратегии, смешивая их в тех или иных пропорциях. Чаще

всего смешению подвергаются стратегии дифференциации и лидерства

по издержкам — компании одновременно делают ставки на умеренную

инновационность (новые продукты, но не радикально отличающиеся от

традиционных, и только в массовых сегментах) и снижение издержек

(а за ними — цен). Например, производители бытовой техники посто-

янно усовершенствуют свою продукцию (хотя революционных техноло-

гических прорывов давно видно не было) и обязательно держат в ассор-

тименте бюджетные модели.

Некоторые компании делают больший упор на цены и издержки, чем на инновации, хотя без обновления ассортиментного ряда в наше

время на рынке долго не удержишься. Например, даже в самых недо-

рогих столовых, куда бегают обедать рядовые клерки со скромными за-

просами из соседних офисов, нужно постоянно обновлять ассортимент, так как и клеркам рано или поздно надоест питаться одними и теми же

блюдами, даже при самых низких ценах.

Три базовых стратегии

171

Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья — компании

создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе

с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компа-

нии стараются закрыть любые рыночные потребности — от индивиду-

ального выпуска на заказ до массового производства с низким качест-

вом. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто

не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность зарабо-

тать повсюду.

Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотруд-

никам — помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и

достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы

найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно

быть специалистом в какой-либо одной области, он должен обладать

широким кругом знаний и компетенций. Подобно этому и к компани-

ям предъявляются рынком все более высокие требования, и узкая спе-

циализация все реже становится преимуществом, порой обращаясь в

недостаток.

Одного корневого преимущества становится недостаточно

для успеха — компаниям приходится наращивать компетенции в новых

областях

Не забывайте о ресурсах

Однако, смело смешивая стратегии, не стоит забывать, что ресурсы

у компании ограниченны. Какими бы привлекательными ни выглядели

новые идеи, новые товары, новые регионы или рыночные ниши, у ком-

пании может не хватить ресурсов для охвата новых направлений. При-

чем материальные ресурсы в этом вопросе — далеко не всегда главная

проблема. Главным ограничением для компании становятся квалифи-

цированные кадры. Особенно остро эта проблема стоит в России, стране

самоучек в бизнесе. Поэтому компаниям крайне редко удается сменить

стратегический курс. Даже самые успешные предприятия порой оказы-

ваются успешными в чем-то одном и выглядят совершенно беспомощ-

но перед лицом новых задач. Ведь смена стратегической ориентации не

ограничивается принятием правильных решений — сотрудникам при-

ходится менять образ мышления и осваивать новые компетенции, а это

очень непросто и никогда не происходит быстро.

Приведу два примера из личной практики — в чем-то противопо-

ложных, а в чем-то очень схожих. В одном случае компания привык-

ла выпускать «качественный» продукт и очень этим гордилась (хотя

по качеству он все равно уступал зарубежным аналогам). Между тем

рынок требовал снижения цен на продукт, пусть даже в ущерб каче-

www.sapcons.ru

172 Глава

10

ству — в восприятии потребителя наши изделия, как и товары конку-

рентов, давно стали «бюджетными» и «недорогими, но практичными».

Но когда я попытался запустить проект по выпуску продукта с низкой

ценой и приемлемым качеством, я столкнулся с сопротивлением на всех

уровнях — от технологов до менеджеров по продажам. Они считали, что малейшее снижение планки качества «разрушит репутацию компа-

нии». Хотя на самом деле репутации компании куда больше вредили ее

ничем не оправданные высокие цены — качество было все равно хуже, чем у импорта, ничего уникального в товаре не было, и никакого объ-

яснения завышенной цене ни дистрибуторы, ни конечные потребите-

ли не видели.

В другом случае я, наоборот, выводил из ассортимента бюджет-