Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

Если же вы делаете ставку не на низкие цены, а на дополнительный

сервис, перед вашим предприятием встанут совершенно иные задачи.

В первую очередь, вам понадобятся квалифицированные и ответствен-

ные специалисты, причем в большом количестве. Возможно, для повы-

шения качества обслуживания вы откроете сервисные подразделения в

других городах. Все это — колоссальная работа для HR, и именно это

должно стать вашей HR-стратегией.

Подчиненные стратегии

177

Если

суть вашего сервиса — доставка, то массу усилий придется

приложить для создания сильного логистического подразделения, ин-

вестируя в специалистов по флит-менеджменту и в специализирован-

ный софт. Если ремонт, монтаж или быстрое обслуживание, то вам не

стоит экономить на обучении сотрудников.

А если вы делаете ставку на инновационность и быстрое обновление

модельного ряда, вам понадобятся талантливые конструкторы, дизай-

неры, технологи, маркетологи. Перед вашим производством будет сто-

ять задача не столько дешево выпускать продукцию, сколько научиться

быстро адаптироваться к выпуску новых модификаций продукта. А ва-

шим финансистам нужно будет уметь очень быстро калькулировать се-

бестоимость новинок.

Если вы видите возможность для быстрой региональной экспансии, вашим финансистам придется поломать голову над тем, за счет чего они

будут это финансировать. Возможно, частью вашей финансовой страте-

гии станет выход на открытый рынок капитала или масштабные банков-

ские заимствования.

Если вы двинулись в розницу, вам придется наращивать компетен-

ции в управлении недвижимостью. А вашим HR-специалистам придет-

ся научиться набирать, обучать и мотивировать огромное число низко-

оплачиваемых специалистов, работающих вдали от начальства.

Если вы делаете ставку на высокую кастомизацию продукта (то есть

не на серийное производство, а на гибкое, работающее под заказ), ваш

успех будет во многом зависеть от качества планирования производства

и закупок. Ведь заказы будут поступать к вам неритмично, непредска-

зуемо, и, если ваше производство перестанет справляться или на складе

будет дефицит комплектующих, вас вытолкнут с рынка конкуренты.

Если вы работаете на рынке, который перестал расти, маркетинг и

продвижение станут вашей ключевой компетенцией. И вам придется

инвестировать силы и средства в соответствующих специалистов (кото-

рых для начала предстоит найти). Возможно, вам придется стать специа-

листами в области интернет-продвижения или мобильного маркетинга.

Как видно из всех приведенных выше примеров, стратегии функ-

циональных подразделений целиком и полностью зависят

от ответов на

следующие вопросы:

• Какой продукт вы планируете продавать?

• Каковы требования к его качеству? Цене? Уровню сервиса?

• В каких каналах сбыта вы хотите его продавать? В каких регионах?

• Кто будет вашим ключевым клиентом? На какие качества продукта

он в первую очередь будет обращать внимание?

www.sapcons.ru

178 Глава

11

• За счет чего вы хотите наращивать обороты?

• Что станет вашем ключевым конкурентным преимуществом?

Вдумчивая проработка этих вопросов и других, отраженных в пре-

дыдущих главах, позволит вам выработать ясное видение того, какой

должна стать ваша компания через 3-5 лет с точки зрения отношений с

клиентом. И тогда вам станет очевидно, какой стратегии вам нужно при-

держиваться в производстве, закупках, логистике, отношениях с персо-

налом, финансах и рекламе. Вам нужно будет придерживаться такой

стратегии, которая позволит обеспечить достижение главной цели.

Подробнее об этом в следующих главах.

Глава 12

Построение стратегии

Как мы уже говорили в начале, эта книга — не пошаговая инструк-

ция по разработке стратегии. Ее цель — научить читателей мыслить

стратегически, задавать правильные стратегические вопросы, находить

на них ответы и принимать на их основе правильные решения.

Однако совсем проигнорировать сам процесс разработки стратегии

мы не можем. Поэтому мы осветим его здесь кратко.

Отчасти мы поступаем так потому, что большинство компаний, не-

смотря на обилие прекрасных пошаговых учебников по стратегии, все

равно не справляется самостоятельно с ее разработкой. В этом случае им

требуется помощь консультантов — таких, как мы. Мы можем как на-

учить сотрудников методикам разработки стратегии, так и помочь прой-

ти этот процесс в первый раз.

Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере.

Предположим, вы — генеральный директор среднего российского

предприятия. Ваша задача — разработать и защитить перед собственни-

ком стратегию на 3 года.

Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме — за 3 года увеличить

стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета

стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обраща-