Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании, Бирюлин Святослав (sapcons.ru)

Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

на обложку

Бирюлин Святослав

Шрифт:

ламной кампании, а за счет низких цен — как известно, низкие цены

очень хорошо рекламируют сами себя. В России одним из ярких при-

меров успешного применения стратегии лидерства по издержкам стала

сеть «Магнит».

Для многих компаний лидерство по издержкам — единственно

возможная стратегия. В качестве примера можно назвать китайских

производителей сотовых телефонов, продающих их под собственными

марками. У них нет ресурсов на разработку уникальных технологичес-

ких

решений, мощностей для выпуска высококачественного продукта, средств на создание транснационального бренда. Стратегия фокусиро-

вания тоже подходит им плохо, так как на рынке сотовой связи не так уж

много привлекательных ниш. В итоге им не остается ничего другого как

копировать наиболее удачные идеи европейских и американских кон-

курентов, максимально удешевлять их и продавать любителям получить

все сразу и по низкой цене.

Лидерство по издержкам не нужно путать с концепцией низких цен.

Не каждый дискаунтер обязательно имеет самые низкие издержки. На-

пример, компании «Техносила» и «Эльдорадо» некоторые время назад

сошлись в кровавой рекламной схватке за самую низкую цену на полке, к удовольствию пользователей Интернета — те радостно выкладывали в

Сеть фото висящих точно друг напротив друга рекламных щитов двух

пикирующихся компаний. Однако это не означает, что компании стре-

мились к экономии на всем — эта битва развивалась, скорее, в поле мар-

кетинга, а не экономики, два бренда воевали за сознание потребителя, Три базовых стратегии

169

а не за затраты. Целью было формирование имиджа компании с низки-

ми ценами, а не низкие цены как таковые. В сегменте бытовой техни-

ки вообще быть лидером по издержкам очень непросто — здесь почти

невозможно стать «Магнитом», открывая крошечные магазинчики в

небольших населенных пунктах и экономить на отделке торгового зала.

Похожим путем в свое время шла «Евросеть» — благодаря агрессивной

рекламе сеть создала репутацию компании с низкими ценами, хотя в ре-

альности дешево продавались лишь некоторые знаковые модели, а на

всех остальных товарах компания вполне прилично зарабатывала.

Стратегия лидерства по издержкам должна быть четко продумана

и подкреплена реальными возможностями сэкономить. Например, в

США и Западной Европе авиакомпании-дискаунтеры действительно

могут сэкономить на ключевых статьях затрат. Они летают только из

аэропортов «второго эшелона» и прилично экономят на аэропортовом

обслуживании. Самолет зарабатывает владельцам деньги только тогда, когда находится в небе, поэтому время его пребывания на земле сво-

дится к минимуму. В российских же аэропортах фактически отсутству-

ет

конкуренция на обслуживание воздушных судов и поставки топли-

ва, поэтому дискаунтеры закупают эти услуги по тем же ценам, что и

обычные компании. До тех пор, пока ситуация в российских аэропортах

не изменится, формат авиадискаунтера в нашей стране не приживется.

Банкротство SkyExpress и «Авианова» — тому свидетельство.

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает постоянную

борьбу за каждый рубль. Лидером по издержкам нельзя быть наполови-

ну. Это трудный хлеб, поскольку какие бы низкие цены вы ни держали, рано или поздно кто-то сумеет предложить цены еще ниже. Возможно, в будущем подобный шаг сведет этого конкурента в могилу, возможно, он сделает это от простого неумения просчитывать экономику предпри-

ятия, но в краткосрочном периоде вам придется отвечать на вызов и еще

больше опускаться в цене.

При этом работа с низкой наценкой подразумевает очень четкое соб-

людение объемов продаж. Ведь малейшее отклонение выручки от пла-

новой утянет компанию в зону убытков — у нее нет «подушки безопасно-

сти» в виде высоких наценок. Чем больше доля постоянных издержках в

затратах вашей компании, тем труднее будет удерживать низкие цены.

Некоторые компании пытаются использовать свое лидерство по из-

держкам не для увеличения продаж, а для роста прибыли. Однако в кри-

зисную эпоху, кончится которая, судя по всему, нескоро, ценовые вой-

ны принимают характер затяжных, и компаниям приходится постоянно

пересматривать принципы ценообразования, чтобы просто остаться на