Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не та-

кой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится

расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Не-

большие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал

и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться

многомиллиардными оборотами.

Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать

с титанами рынка. Теоретически лю-

бая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться

силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на

рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки

компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие

успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего друго-

го, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.

Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успе-

ха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, вы-

бранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то

есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания

не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с инди-

видуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько

маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую ус-

пешную компанию пока не удавалось никому.

Три базовых стратегии

167

Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться

слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запус-

кались проекты по продаже свежего цельного молока, один предпри-

ниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в

экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становит-

ся настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла

переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой

бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.

В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлека-

тельной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса

они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда

со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Напри-

мер, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников

считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.

В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку вни-

мание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они

смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности

это

часто приводит к тому, что в небольшой нише начинают толкаться

локтями слишком много компаний, а размер ниши от этого отнюдь не

увеличивается. Все это приводит к общему падению рентабельности и

выручки.

Вывод

Компании, выбравшей для себя стратегию фокусирования в качес-

тве базовой, необходимо найти рыночную нишу (продукт, потребитель-

ский сегмент, географическую область), в которой она могла бы достичь

значительного успеха и добиться существенного превосходства. При

этом размер ниши должен быть не слишком привлекательным с точки

зрения крупных игроков, а позиции компании в данной нише должны

выглядеть незыблемыми, чтобы не возбуждать в конкурентах желания

покушаться на ее прибыли.

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам подразумевает, что компания сумеет за

счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ

к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т. д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себесто-

имости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повы-

шение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли.

www.sapcons.ru

168 Глава

10

Как правило, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на

старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превос-

ходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразуме-

вает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит

средним и крупным компаниям.

Например, первые западные компании, перенесшие производство

в Азию или Африку, получили существенные рыночные преимущест-

ва — рабочая сила там была очень дешевой, и компании с высокой долей

ручного труда в себестоимости могли далеко оторваться от конкурентов.

Одежный и обувной рынки, к примеру, знают много историй успеха, связанных с такой стратегией. Правда, конкуренты недолго наблюдали, как их обходят, и тоже устремились в беднейшие страны в поисках де-

шевого труда.

Традиционные лидеры по издержкам часто экономят на маркетин-

ге, среди компаний с такой базовой стратегией не так много известных

брендов. Точнее, порой они становятся известны, но не благодаря рек-