Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

ются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости биз-

неса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.

Из этой формулы вы можете выделить ключевые финансовые пока-

затели, которых вам предстоит достичь через 3 года, — выручка, валовая

прибыль, чистая прибыль, стоимость активов и так далее. Ваша задача —

сформулировать стратегию, то есть план по их достижению.

Следующий этап — оценка макросреды и прогнозирование ее

изме-

нений на ближайшее будущее. Вы должны четко сформулировать, какие

именно изменения макросреды могут оказать влияние на ваш бизнес, ваш рынок или вашу компанию, а также выяснить, будут ли эти измене-

ния позитивными или негативными. Примеры:

•

Как может отразиться на нашем рынке (отрасли) вступление России

в ВТО? Как изменятся таможенные пошлины? Какие новые игроки

могут прийти на наш рынок? С чем они сюда придут?

180 Глава

12

• Как может отразиться на нашем бизнесе существенное изменение в

ту или иную сторону мировых цен на нефть и газ?

• Какие законодательные инициативы, важные для нашего бизнеса, приняты или могут быть приняты в ближайшее время российскими

властями?

• Скажутся ли все эти изменения одинаково на всех участниках рын-

ка, или мы можем извлечь из этого выгоду только для себя?

• Какие возможности и угрозы таят в себе изменения макросреды?

После оценки макросреды необходимо оценить микросреду и спро-

гнозировать ее возможные изменения. Под микросредой обычно понима-

ют индустрию, отрасль, рынок. Вы должны обдумать, какие изменения в

вашем ближайшем окружении могут произойти, как это скажется на ва-

шем бизнесе и какие возможности вы можете из этого извлечь. Примеры:

• В каком направлении будут развиваться в ближайшее время наши

конкуренты? На что они сделают ставку, и как мы это можем ис-

пользовать для себя?

• Как будут развиваться наши поставщики? Какие новые технологии

они планируют внедрить в ближайшее время, и чем нам это грозит?

Какой сбытовой политики они будут придерживаться?

• Как изменятся запросы наших клиентов? Эта группа вопросов —

вотчина маркетологов, и, несомненно, самая важная группа. Если

мы правильно спрогнозируем все, но не угадаем изменения спроса, грош цена нашей стратегии.

• Какие новые конкуренты у нас могут появиться? Откуда они при-

дут — из стана поставщиков? Клиентов? Дистрибуторов? Из-за ру-

бежа?

Затем, после оценки микросреды, вы начинаете пристально изучать

свою

компанию — ее сильные и слабые стороны. Некоторые примеры

стратегических вопросов о компании:

• В чем мы сильнее своих конкурентов? Какими ключевыми преиму-

ществами мы располагаем?

• Какими навыками нам нужно овладеть, какие компетенции нарас-

тить в ближайшие три года, чтобы лучше соответствовать спрогно-

зированным нами изменениям внешних условий? Чтобы точнее от-

вечать изменившимся требованиям наших клиентов?

•

Какие наши преимущества, ресурсы, навыки, знания, ноу-хау могут

обеспечить нам значительный отрыв от конкурентов в ближайшие

три года?

• В чем слабые стороны нашей компании? Каких компетенций и на-

выков нам не хватает, чтобы получить стратегическое преимущество?

Построение стратегии

181

Хотел бы особо подчеркнуть, что рассмотрения на стратегической

сессии заслуживают только те сильные или слабые стороны, которые

могут помочь или, наоборот, мешают завоевать долгосрочное стратеги-

ческое преимущество. Очень часто во время разработки стратегии руково-

дители слишком глубоко погружаются в недостатки компании (которых

у любого предприятия хватает), в итоге вместо стратегии на свет рожда-

ется огромный план по устранению мелких проблем вроде ошибок в бу-

хучете. Разумеется, с любыми недостатками стоит бороться, но начинать

надо с тех, которые мешают завоевать рынок и обойти конкурентов.

Питер Друкер писал, что успех в бизнесе приносит не устранение

проблем и недостатков, а использование благоприятных возможностей.

Все известные нам успешные компании успешны не потому, что лучше

других наводили порядок в документах или учете, а потому, что создава-

ли продукты, которые были востребованы их клиентами, выпускали их

требуемого качества и по ожидаемой цене.

Приведу печальный пример из российской практики. Однажды

аудиторы розничной сети обнаружили, что уровень внутреннего воров-

ства (когда воруют не покупатели, а сотрудники компании) достиг 1% от

выручки. Это очень обеспокоило собственника, который провозгласил

борьбу с воровством главной стратегической целью. Планы по борьбе с

хищениями появились у каждого топ-менеджера, их бонусы и премии

были привязаны к снижению процента таких потерь.

Через некоторое время число краж действительно снизилось. Но, увлекшись борьбой с мошенниками, сотрудники сети потеряли фокус