Не верьте цифрам!
Шрифт:
Я взялся за дело с полной самоотдачей, буквально влюбившись в выбранную мною тему. Я был убежден, что эта «крошечная» отрасль стоимостью $2 млрд вскоре вырастет в гигантскую… и тем не менее будет оставаться «перспективной». Я оказался прав по обоим пунктам! Сегодня это колосс стоимостью $10 трлн, крупнейший финансовый институт в стране. Более того, бесчисленные часы, проведенные мной за исследованием и анализом отрасли в читальном зале библиотеки Файрстоуна, были вознаграждены высокой отметкой 1+ и в конечном итоге дипломом с отличием, что было триумфальным, хотя и совершенно неожиданным финалом моей академической карьеры в Принстоне. Справедливая награда!
Судьба улыбнулась мне вновь, когда основатель фонда Wellington Fund Уолтер Морган, легендарный
К 1965 г. было ясно, что г-н Морган рассматривает меня как своего преемника. На тот момент компания отставала от своих конкурентов, и он попросил меня «сделать все возможное», чтобы решить наши проблемы. Молодой и горячий, имея куда больше самоуверенности, нежели жизненной мудрости и профессионального опыта (мне тогда было 36 лет), я провел слияние с успешной управляющей компанией – группой «четырех профи» из Бостона, которая в предыдущие шесть лет показывала лучшие результаты в США среди взаимных фондов. (Разумеется, такой подход – считать прошлые результаты надежным предвестником будущего – полностью противоречит тому, что я проповедую сегодня. Это был полезный, хотя и весьма горький урок!)
Следующие несколько лет наша группа «пяти профи» (включая меня) действительно летала довольно высоко. Пока не рухнула вниз. Спекулятивная лихорадка на фондовом рынке, знаменовавшая эпоху Go-Go середины 1960-х гг., внезапно закончилась. Надувшийся на рынке пузырь лопнул точно так же, как недавний пузырь «новой экономики», в результате чего за 1973–1974 гг. фондовый рынок обвалился на 50 %. Наше партнерство с бостонцами распалось, и в январе 1974 г. я был уволен с поста генерального директора компании, которую считал своей. Мое сердце было разбито.
Что в имени твоем?
Но поскольку необходимость является матерью изобретения, я решился на беспрецедентный шаг. Проголосовавшие за мое увольнение директора управляющей компании составляли лишь меньшинство в совете директоров самого фонда Wellington Fund, поэтому я обратился к его совету директоров с неожиданным предложением: чтобы фонд и 10 его дочерних фондов (сегодня их 100) провозгласили независимость от управляющей компании и оставили меня в должности своего президента и генерального директора. После жарких дебатов, длившихся целых семь месяцев, мы выиграли сражение, завоевав право осуществлять административное управление фондами так, как того требует структура настоящего взаимного фонда, на основе фактической стоимости, передав эти функции полностью принадлежащей нам дочерней компании.
Так было принято решение о создании новой фирмы. Однако до регистрации оставалось всего несколько недель, а у нее так и не было своего названия. Разумеется, судьба снова сделала мне подарок. В один из дней, пока в совете директоров шло сражение, я наткнулся на книгу, описывающую историческую Нильскую битву, во время которой адмирал Нельсон разгромил французский флот и положил конец мечтам Наполеона о мировом господстве. Нельсон отправил депешу о победе со своего флагманского корабля «Vanguard, из устья Нила». Все вместе эти факторы – гордая военно-морская традиция, дух победы, воплощенный в нельсоновском корабле Vanguard, и само значение слова vanguard (авангард) – были той силой, которой я не мог сопротивляться. Так 24 сентября 1974 г., почти 30 лет назад, родилась компания Vanguard Group. Но без череды счастливых случайностей, приведших меня в отрасль
Ограниченное время выступления не позволяет мне во всех подробностях описать одиссею Vanguard. Скажу лишь, что на своем пути мы сталкивались во многом с теми же опасностями и соблазнами, что и легендарный Одиссей. Мы потеряли немало времени из-за «лотофагов». У нас были наши собственные коварные Сирены, предлагавшие нам массу соблазнов. Нам пришлось рисковать жизнью, проплывая между Сциллой и Харибдой. Мы смело бросали вызов циклопам. Разгневанный Посейдон угрожал потопить наш корабль. И на какое-то время мы даже поддались обольщению очаровательной Калипсо. Но мы выжили в этом полном опасностей путешествии, длящемся вот уже 32 года, и вернулись домой, гордые и процветающие. Разумеется, мы знаем, что жизнь – это путешествие, а не место для отдыха, поэтому впереди нас ожидает новая одиссея.
Не думаю, что второе путешествие Vanguard будет столь же опасным и трудным, как первое. В конце концов, свою миссию первопроходца вкупе с созданием уникальной новой структуры и внедрением нового набора этических ценностей мы уже выполнили. Можно ли это назвать предпринимательством в подлинном смысле или нет, но мы создали: 1) новую форму корпоративного управления в отрасли взаимных фондов, структуру настоящих взаимных фондов, в которой интересы их вкладчиков имеют приоритет перед интересами управляющих и дистрибьюторов; 2) первый в мире индексный фонд, предназначенный пассивно копировать рыночный портфель и приносить вкладчикам среднерыночную доходность (задача, которая оказывается не под силу подавляющему большинству активных менеджеров); 3) новую парадигму управления облигационным фондом на основе инновационной трехсегментной структуры, состоящей из портфелей краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных облигаций; наконец, 4) мы перешли от традиционной для отрасли, ориентированной на продавцов системы продаж через брокеров и дилеров к ориентированной на покупателей, движимой спросом системе продажи паев без нагрузки.
Ни одно из этих изменений, которые сегодня воспринимаются нами как данность, не далось нам легко. Чтобы претворить их в жизнь, нам потребовались безоглядная смелость, готовность к риску, глубокая убежденность при отсутствии твердых доказательств того, что эти изменения будут работать, и масса душевных сил и энергии. Более того, эти изменения были, так сказать, «спорными». Несмотря на то что мы руководствовались в высшей степени благими намерениями, внедрение нами структуры настоящего взаимного фонда первоначально вызвало противодействие со стороны регулирующего отраслевого органа. Комиссия по ценным бумагам и биржам отклонила наш план и четыре долгих года держала нас в подвешенном состоянии. Наконец Комиссия резко сменила свою позицию и единогласно одобрила предложенный нами план со следующей впечатляющей формулировкой: «План Vanguard фактически претворяет в жизнь цели Закона об инвестиционных компаниях 1940 г. и способствует созданию здорового и жизнеспособного семейства взаимных фондов, где созданы условия для процветания каждого фонда».
И мы обеспечили это процветание. К тому времени, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам наконец-то дала нам зеленый свет – в 1981 г., спустя семь долгих лет после нашего начала деятельности, фондовый рынок начал понемногу восстанавливаться, и наши активы удвоились с $1,4 млрд до $3 млрд. Дальше они продолжали удваиваться с замечательной регулярностью, примерно каждые три года: $6 млрд – в 1983 г., $12 млрд – в 1985 г., 24$ млрд – в 1986 г., $50 млрд – в 1989 г., $100 млрд – в 1992 г., $200 млрд – в 1995 г., и, наконец, $400 млрд в 1998 г. Впечатляющий рост! Несмотря на то что для последующего удвоения активов нам потребовалось больше времени – семь лет – в 2005 г. мы пересекли отметку в $800 млрд. Сегодня мы управляем $1,1 трлн чужих средств.