Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания
Шрифт:
Вот почему мой сын Расс придумал Формулу, предельно понятный способ объяснить всем, как именно пересекаются объятия и зарабатывание денег.
В один прекрасный день, может быть лет десять тому назад, у меня состоялся серьезный разговор с Рассом, который в то время был нашим финансовым директором. Мы говорили о том, зачем необходим лучший бюджетный план, чтобы управлять бизнесом, оборот которого на тот момент составлял пятнадцать миллионов. Расс сказал: «Папа, не нужно тратить долгие часы на разработку бюджетов, финансовых планов и позиций. Все, что нам нужно, это Формула. Это очень просто».
И с тех пор я называю то, что он тогда начертил для меня на доске, Формулой Расса Митчелла. Она кратко выражает приоритеты, когда дело доходит до стимулирования продаж,
Формула гарантирует, что вы будете зарабатывать деньги на том, чем занимаетесь. Она годится не только для розничного или семейного бизнеса, но и для любого другого, большого или малого, государственного или частного, если только он нацелен на объятия и построение отношений. Не все компании примут культуру объятий, но, возможно, руководители какой-нибудь клиники, издательства или адвокатской конторы выберут одну или две идеи отсюда и применят к своей экономической модели, что сделает их бизнес более прибыльным.
Формула имеет только пять компонентов.
1. Наращивать валовой доход. Это означает, что вы вкладываете все, что можно, в наращивание объема продаж. Для нас очевидно, что оно начинается с найма отличных сотрудников, особенно продавцов, которые понимают объятия и продажи на основе отношений. Вам нужно инвестировать в них время, энергию и деньги. Обнимайте их. Они будут учиться и расти, и попутно увеличивать собственную производительность. Мы любим повторять: измеряйте рентабельность своих активов относительно своих сотрудников. На самом деле это невозможно, но, пытаясь сделать это, вы помогаете себе оставаться сосредоточенными на сотрудниках. Так что не жалейте денег на их зарплаты: радуйтесь этому расходу. Я счастлив платить нашим замечательным продавцам, особенно продавцам-суперзвездам, и, конечно, прекрасным закупщикам и службе доставки, потому что эти обниматели стоят того.
Мы постоянно инвестируем и в другие факторы, которые влияют на валовую прибыль: мероприятия, личные письма, фотографирование нашей одежды – весь вышеупомянутый репертуар, к которому мы прибегаем, чтобы порадовать покупателей. Дело не только в продавцах, но и в том, что все сосредоточивают внимание и энергию на процессе продаж.
2. Добиваться наибольшей прибыли в нашей отрасли. Наш основной принцип – не брать с покупателей ни на доллар больше, чем любые другие высококлассные магазины розничной торговли. Поэтому секрет максимизации размеров прибыли заключается не только в продаже большего, чем продают конкуренты, количества одежды по обычной цене, но и в покупке лучшего товара по лучшей цене в нужное время. Мы нацелены на продажу модной одежды – лучшей, какую нам только удастся найти, – и на обслуживание, превышающее их ожидания. Обратите внимание, что мы не нацелены на распродажи или скидки. Имея такой настрой, вы охватываете своими объятиями и поставщиков. Мы не похожи на тех, кто требует скидок и льгот, делая большую часть бизнеса на распродажах.
Мы ориентируемся на ключевые ресурсы и инвестируем в них. Поэтому поддерживаем наших поставщиков, давая им больший процент от общего объема наших закупочных денег.
Один из наших стандартов заключается в том, что нужно продать по крайней мере семьдесят процентов конкретного вида товара до распродажи, и в большинстве случаев мы достигаем даже лучшего результата. Поэтому нам не приходится делать такие большие скидки на товары, как у некоторых наших конкурентов в мегаполисах.
3. Если что-то некасается покупателей, на это нестоит тратить деньги. Долгое время наша семья, топ-менеджмент компании и коллеги называли Рассела «Доктор Нет». Почти на любой вопрос о том, можно ли потратить деньги на что-то, он сразу отвечал «нет». Через некоторое время мы наконец осознали, что Расс – финансовый гений. Он объяснил всем нам, что нельзя тратить ни доллара на то, что никак не касается покупателей. В нашем бизнесе вы не обнаружите никаких расходов, обусловленных чьим-то самолюбием, или средств, выброшенных на грандиозный эксперимент.
42
Американский бизнесмен (1918–1992), основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam’s Club. Прим. перев.
Кто-то может назвать нас прижимистыми, но это сослужило нам хорошую службу. Мы предпочитаем выплатить бонусы, поднять зарплаты или еще как-то порадовать наших сотрудников, а не распылять деньги на экстравагантность. Сдается мне, что сотрудникам, поставщикам и банкирам это в нас нравится.
Принцип «тратить только на то, что касается покупателей», конечно, подразумевает и наем отличных продавцов. А также способы привлечения новых покупателей. Знакомясь с людьми, которые только что переехали в наш город, мы предлагаем одноразовую двадцатипятипроцентную скидку на любой товар (даже самый дорогой) или стодолларовый подарочный сертификат. Выбор за ними.
Один постоянный клиент компании Acura как-то раз приехал, чтобы заменить в своей машине неисправный моторчик кондиционера. Гарантия истекла восемь месяцев назад. Однако из содержания записей о техобслуживании дилер сделал вывод, что проблема зрела уже давно. Кроме того, он помнил, что на сегодняшний день этот клиент уже купил у него пять автомобилей. Так что дилер отремонтировал моторчик за свой счет, зато укрепил отношения с клиентом.
Тратить деньги только на то, что касается покупателей, также означает, что нельзя быть скупым и недальновидным в вопросах возврата товара. Некоторые компании устанавливают кучу правил, препятствующих возврату, формулируют их как можно более туманно и печатают мелким шрифтом на обороте чека. В Mitchells или Richards товар вернуть легко.
Помню, в один суматошный день через неделю после Рождества я ходил по торговому залу, проверяя, все ли в порядке. Вдруг прозвучал резкий голос:
– Это вы Митчелл?
Я обернулся и увидел весьма хмурого человека внушительных габаритов. Мысленно прикидывая, не собирается ли он меня побить, я спокойно ответил:
– Да, сэр, меня зовут Джек Митчелл.
Он продолжал все так же громко:
– Я живу в Нью-Ханаан. Знаете, что вы сделали? Вы продали моей дочери три рубашки от Zegna, дорогие рубашки.
Я кивнул:
– Да, сэр, Zegna – прекрасный производитель. Высочайшее качество по последней моде.
– Но вы продали ей размер L, а у меня, как видите, XXL, – он стукнул себя пудовым кулаком в широченную грудь и улыбнулся.
– Да, сэр, вижу, – улыбнулся я в ответ, поняв, что он на самом деле не злится. Покупатели и сотрудники, собравшиеся вокруг нас, тоже улыбались.
– И знаете, что только что произошло? – сказал великан, ткнув пальцем прямо мне в лицо. – Я попытался обменять эти рубашки на размер XXL, а у вас такого размера нет. И знаете, что сделала ваша симпатичная сотрудница службы работы с клиентами?
– Нет, и что же?
– Она вернула мне деньги! И более того, сделала это с улыбкой! Джек, нет в мире такого магазина, где вернули бы деньги за очень дорогие рубашки и при этом улыбались! – Он крепко пожал мне руку, и все вокруг зааплодировали.
Это было очень крепкое объятие, и мы получили его в ответ на наше.
4. Непереносить ассортимент из сезона в сезон. Я мечтаю о бизнесе, в котором нет ассортимента. Но в розничной торговле от него никуда не денешься. В конце сезона мы продаем весь оставшийся товар замечательным ритейлерам, которым важна в первую очередь цена, вроде Filene’s Basement. Что здесь такого замечательного? Хотя это и наносит нам ощутимый экономический удар, мы можем это планировать. В один момент весь наш старый товар исчезает. На его место приходит свежий, новомодный, который так и просит, чтоб его купили.