От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.
Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух
фундаментальных отличиях. Первое, великие компании основывали свои стратегии на глубоком
понимании трех основных принципов - того, что мы стали называть «тремя кругами». Второе, они
сформулировали это понимание в виде простои, четкой концепции, которую мы назвали «концепцией
ежа».
Точнее, «концепция ежа» -это
пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1.В чем вы можете быть лучше всех в мире(и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы
не можетебыть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции[44]. Тот
факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире.
И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в
настоящее время.
2.Как работает ваша экономическая модель?Все великие компании обладали исключительным
пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности.
Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» -прибыль на «X», -
изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может
быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.)
3.Что вы особенно любите делать?Великие компании отдавали все свои силы тем видам
деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть
сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает
тех, кто работает в компании.
74
ТРИ КРУГА “КОНЦЕПЦИИ ЕЖА”
Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни. Предположим, вы могли бы
выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям. Первый, к этой работе у вас
прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в
применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься.») Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?») Третий, вы
делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я жду-не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем занимаюсь.») Если вам удастся оказаться
на пересечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной
концепции, определяющей ваши
ежа».
Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимывсе трикруга. Если вы делаете огромные деньги на
чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в
чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к
тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь
лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите
кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.
ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ (ИЛИ НЕ
МОЖЕТЕ) ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ
«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить,что
именно предпринять.»11 Так писал Уорен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он
сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрасли.12 Прежде чем выработать свою
«концепцию ежа», Wells Fargo попытался стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и до-
вольно посредственно. Затем, под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры
Wells Fargoначали задавать себе жесткие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем
любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мынеможем делать лучше, чем любая другая
компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?
Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что
в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp.13 Wells Fargo затем обратил
внимание на то, в чем онмог быстать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой
Wells Fargoиз обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных
банков в мире.
Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это законченный «еж». Когда его коллеги в
Bank of Americaударились в контрреволюционную панику из-за отмены государственного
регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными
опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее.14 «Это не космические исследования, -
сказал он в интервью с нами.
– То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это