От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Коллинз Джим

аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

72

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей - прибыли на визит

покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает

больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя

высокорентабельные услуги, такие

как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого

посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что

позволяло реинвестировать прибыль в систему и открыватьеще болееудобные аптеки. Аптека за

аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом - своей невероятно простой идеей

Walgreensвсе больше напоминала «ежа».

В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая

добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в

жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала

тольков городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до

мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где

только можно - 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.

Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не

укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В

начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава

Eckerdсказал журналуForbesв 1981: «Некоторые думают, что чем «чище» наш бизнес (от посторонних

видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек».8 Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании

в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что

приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости.9

В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый

оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd,

принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании - это компания с самыми стабильными и

долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая

компания, будучи проглоченной J.C. Penney.10

73

ТРИ КРУГА

«Концепция ежа» была предложена во время одной из встреч нашей исследовательской группы, когда

мы пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительных результатов.

– Разве мы не говорим просто о стратегии?
– спросил я.
– Удобное расположение аптек, прибыльность на

клиента - разве это не базовые стратегические вопросы?

– Но у Eckerd тоже была стратегия, - сказала Дженни Купер, она занималась сравнительным анализом

двух компаний.
– Мы не можем сказать, что дело только в стратегии. У нихобеихбыла стратегия.

Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей

великой, от всех остальных.И те, и другиеимеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких

доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени

в выработку стратегий или долгосрочное планирование.

– O.K.,значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей стратегии?

Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:

– Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду Kroger с их концепцией

супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары или Walgreens с их аптеками.

Все это были очень, очень, очень простые идеи.

Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компании. Вскоре стало совершенно ясно, что все компании, которые добились выдающихся результатов и вошлив наше исследование, руковод-

ствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd, споткнулись об амбициозность собственных

стратегий роста.

– O.K., -я решил остудить их пыл, - но является ли сама простота достаточной? Просто потому, что это

просто, не означает, что этоверно.В мире полно компаний, у которых были простые, ноложныеидеи.

Тогда мы решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепции компаний

прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов

мы, наконец, пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании, добившейся выдающихся