Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Забин Джефф

Аналогия с искусством отнюдь не случайна. Некоторые специалисты уверены в том, что маркетинг – самостоятельное искусство, простое и чистое, и применять в отношении него какие бы то ни было оценки, статистику и неопровержимые факты означает задушить творческий процесс. Обращаясь к ним, мы заявляем: ««Ерунда!» Творческая искра изобретательности, приводящая в действие маркетинговый процесс, непременно должна дополняться основанным на конкретных фактах процессом принятия решений. Другого выхода в условиях давления рыночной среды и с точки зрения благотворного влияния, которое оказывает на маркетинговую эффективность метод научного познания, нет. Марк Лэндсберг, исполнительный вице-президент по разработке корпоративной стратегии компании Publicis Groupe, выражая настроения

многих практиков отрасли, утверждал, что «наука призвана создавать возможности искусству и оказывать ему поддержку» [5].

Скотт Мур из агентства Leo Burnett говорит, что большинство компаний все еще считает, что маркетинг – искусство на 80 или 90 процентов и только сейчас маркетинг начал по-настоящему развиваться, поскольку наметились тенденции к движению в сторону научных методов работы. На его взгляд, компромисс в этом вопросе вполне логичен: «Относясь к маркетингу как к искусству, компании могут находить великолепные творческие идеи, наиболее соответствующие выбору потребителя. Проблема же в том, что при этом искусство управляет решениями о распределении ресурсов, поэтому средства расходуются вовсе не туда, куда вам хотелось бы». Идеальный вариант, утверждает он, разделять эти понятия. «Это похоже на палку о двух концах, ведь то, что я трачу, зависит от творческих идей. Но я не могу брать и реализовывать все подряд идеи, приходящие в голову, поэтому здесь я вынужден включать интуицию. К концу дня этот процесс становится просто невозможным» [6].

Для проведения успешной маркетинговой кампании необходимо объединить науку о моделировании баз данных, сегментации рынка, умение определять профиль потребителя и строить аналитические прогнозы с искусством создавать бренд и творчески его развивать. Правое и левое полушария взаимодополняют друг друга и должны работать в слаженном тандеме. Маркетологи должны уравновешивать усилия, направленные на массовый и прицельный маркетинг, и комбинировать онлайновые и офлайновые каналы распределения. Точно так же и их творческие усилия должны гармонично сочетаться с сермяжной правдой экономической действительности. К способности демонстрировать окупаемость – как ожидаемую, так и фактическую – маркетинговых инициатив нельзя более относиться как к чему-то необязательному, но приятному. Причина проста. Менеджеры, неустанно работающие над улучшением конечного результата труда, уже устранили неэффективные рабочие моменты практически из всех конторских функций. Модернизировать и автоматизировать удалось даже сам процесс продаж. Во многих компаниях просто стало не с чем бороться. Последний рубеж для них – освоение классического творческого маркетинга.

Сегодня директора компаний требуют, чтобы окупался каждый доллар, потраченный на маркетинговые цели. Они хотят, чтобы к маркетингу относились так же, как к пакету финансовых инвестиций, т. е. в любой момент времени вы обязаны знать стоимость этих инвестиций, а также предполагаемую их окупаемость. Опять же, это предполагает не только переход от гуманитарной ориентации маркетинга к математическому научному подходу, но и создание окружения, в котором маркетинговые расходы будут тщательно отслеживаться с помощью программ поощрения потребителей. В общем, менеджеров по маркетингу, не привыкших отчитываться о влиянии, оказываемом их маркетинговыми усилиями на средства акционеров, ждет довольно грубое пробуждение.

Согласно последнему отчету PRIMEDIA, более 70 % компаний стали уделять коэффициенту окупаемости маркетинговых инвестиций повышенное внимание. При этом 65 % маркетологов утверждают, что высшее руководство компаний сегодня напрямую участвует в принятии маркетинговых решений [7]. Поэтому важно, чтобы коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций стоял в одном ряду с коэффициентами окупаемости любых других расходов компании. И к их рационализации, обоснованию и определению приоритетности менеджеры обязаны подходить столь же серьезно. Маркетинговые структуры не могут больше рассчитывать на особое к себе отношение внутри компании и игнорировать правила, установленные для остальных. Забегая вперед, скажем, что маркетологи обязаны будут с цифрами в руках доказывать оправданность своего существования – если, конечно, им дороги их рабочие места.

Учреждаем должность директора по маркетинговой экономике

Если подходить

к маркетингу не столько как к особому виду искусства, сколько как к основанной на твердых фактах науке, учитывая при этом необходимость создания культуры финансового учета маркетинговых затрат, то, безусловно, следует в корне изменить сам образ мышления и действий человека. Именно поэтому попытку преобразования маркетингового процесса в настоящую бизнес-дисциплину нельзя считать поспешным решением. Напротив, к ней следует относиться как к философии, которую нужно сеять, холить и воспитывать в компании, чтобы со временем она помогла достичь гораздо более высоких результатов.

Конечно, инициатором преобразований в бизнесе всегда выступает человек, а принятие этих преобразований организацией обычно представляет самое серьезное препятствие на пути воплощения в жизнь новых корпоративных стратегий. Поскольку традиционно люди неохотно меняют свои привычки и поведение и склонны сопротивляться попыткам рассматривать маркетинговый процесс как бизнес-дисциплину, включающую анализ, оценку и определение окупаемости маркетинговых инвестиций, изменения в компании всегда должны инициироваться на самом высоком уровне корпоративной иерархии. В компании P&G человеком, который объявил о том, что впредь маркетологи будут нести ответственность за предпринимаемые действия, был генеральный директор Лэфли. Себя самого Лэфли любил называть «катализатором перемен» и «коучем по менеджменту перемен». Он понимал, что для того, чтобы по-новому ориентировать организацию в целом, команда руководителей компании должна создать обстановку, благоприятную для восприятия новшеств.

Когда в компании начинают воплощаться в жизнь перемены, формула успеха может заключаться в элементарном создании команды, задачей которой будет объединять влиятельных финансистов и маркетологов и вдохновлять их на конструктивное сотрудничество. «Намного важнее заставить две стороны взаимодействовать и наладить дипломатичную модель общения, чем организовать четко структурированный процесс, не терпящий изменений ни на одном этапе», – говорит Билл Мирбах, вице-президент по прямому маркетингу компании Intuit, производящей программное обеспечение под торговыми марками Quickbooks и Quicken [8]. Когда маркетологи вынуждены действовать, постоянно рассчитывая коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, они начинают принимать нелогичные решения. Этим объясняется необходимость прилагать совместные усилия к процессу принятия решений. Однако это может повлечь за собой потребность перераспределить роли и ответственность некоторых сотрудников компании.

Вспомните традиционную структуру процесса маркетингового планирования и связанные с ней организационные потоки. В целом началом процесса считается оглашение финансовым директором бюджета компании. После этого директор по маркетингу решает, сколько средств следует выделить отдельно на каждую торговую марку, продвигаемую компанией. Затем вице-президент по маркетингу рассчитывает, как распорядиться выделенными на каждую марку средствами. Часть средств выделяется специалистам по медиапланированию, еще часть – рекламному агентству, занимающемуся продвижением брендов в средствах массовой информации. В зависимости от того, в какой отрасли работает компания, часть средств оказывается в руках у представителей розничных сетей, от которых зависит, как и в каком ассортименте продукция будет выставлена на полках магазинов – своего рода торговый бюджет. И наконец, определенная часть средств может быть выделена директору по управлению отношениями с потребителями, который, в свою очередь, может направить их на удержание и привлечение клиентов.

Подобная модель не слишком способствует принятию компанией идеи внедрения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. Поэтому мы предлагаем внести ряд изменений, первое из которых касается того факта, что во многих компаниях в обязанности директора по маркетингу не входит ведение счетов прибылей и убытков. Это объясняет, почему между генеральным и финансовым директорами часто возникают трения (мы предполагаем, что директор по маркетингу подчиняется напрямую генеральному директору – это позволяет избежать конфликта интересов управления производством и экономической эффективности принимаемых маркетинговых решений). Это также помогает объяснить и то, почему в большинстве отраслей директор по маркетингу назначается чаще всего на период не более 18 месяцев.