Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов
Шрифт:
В каждом цикле финансовых операций финансовый директор вкладывает в маркетинговые операции определенное количество средств, часто абсолютно не окупающихся, если не принимать во внимание нескольких упоминаний о компании в прессе и изучения информированности о ее торговых марках. Маркетологи могут отслеживать внутренние задачи компании, например количество маркетинговых инициатив и их стоимость в расчете на каждую из них, взятую отдельно. Однако они редко количественно оценивают результативность маркетинговых усилий компании с точки зрения удержания и привлечения клиентов или любых других инициатив, повышающих рыночную стоимость ее акций. Они, скорее, работают над организацией продаж, чтобы затем в цифрах отчитаться об их объемах и рассчитать окупаемость инвестиций – и, конечно, получить свои проценты в случае, если продажи соответствуют запланированному уровню прибыли или превышают его.
С расцветом прицельного маркетинга маркетологи наконец получат то,
Прицельный маркетинг ориентирован на результат. В отличие от результатов программ массового маркетинга, которые часто похожи на горы смутных обещаний невиданного роста, результаты программ прицельного маркетинга практически всегда наглядны и обычно могут быть продемонстрированы уже в течение нескольких дней или недель, а не месяцев или кварталов, как в случае первых. Прицельный маркетинг будет очень полезен директору по маркетингу, поскольку даст ему на вооружение инструментарий, позволяющий полнее удовлетворять требование генерального директора повысить финансовую ответственность. Опять же, традиционно директор по маркетингу не нес никакой линейной ответственности и вместо этого стремился сконцентрировать свое внимание на воплощении тактических задач – поддержании продаж, связях с общественностью и проведении маркетинговых кампаний, а также на разработке общего стратегического направления развития торговых марок. С повышением финансовой ответственности по крайней мере стали доступными новые инструменты управления и оценки коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций.
Директору по маркетингу, который принял коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций как новый образ мышления, мы советовали бы взять маркер и начертить толстую линию, по одну сторону которой будут люди, устанавливающие маркетинговые цели, а по другую – те, кто реализует эти программы. Когда работа организована хорошо, достаточно сказать финансистам: «Итак, ребята, вы говорите маркетологам, каковы их допустимые издержки по каждому заказу, а определяете вы это на основе потребностей компании, которые устанавливает генеральный директор». Глупо заставлять менеджеров по маркетингу сидеть и мучиться над цифрами, если их время может быть потрачено куда более эффективно на определение неудовлетворенных потребностей клиентов, разработку новых маркетинговых кампаний или борьбу за более дешевые рекламные площади. «Я хочу, чтобы маркетологи занимались продажами, а финансисты устанавливали рамки для них, – говорит Билл Мирбах из компании Intuit. – Для нас это намного эффективнее» [9].
Таким образом, возможно, наилучший способ решить проблему внутреннего конфликта, вызванного необходимостью рассчитывать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, – это просто отделить искусство от науки. В сущности, нужно всего лишь создать две самостоятельные функции и позволить каждой делать то, что она умеет лучше всего. Позвольте искусству заниматься посланиями, идеями и творческим менеджментом, а науке – анализом управления данными и экономикой, лежащей в основе всех маркетинговых программ. С этой целью мы предлагаем компаниям учредить новую руководящую должность – директор по маркетинговой экономике. Подотчетный напрямую директору по маркетингу, человек, занимающий ее, будет контролировать всю деятельность, так или иначе связанную с определением окупаемости маркетинговых инвестиций. Перечень его обязанностей будет, конечно, варьироваться в зависимости от особенностей отрасли, в которой работает компания. Однако в любом случае вопрос о распределении ресурсов, естественно, будет решаться с точки зрения потребителя. Приведем простой пример: «На привлечение каких потребительских сегментов следует выделить деньги и, следовательно, какие товары и торговые марки нужны этим сегментам?», «Сколько денег следует потратить на удержание клиентов, а сколько – на привлечение, и какими должны быть соответствующие программы?», «Сколько мы должны тратить на программы массового маркетинга и на какие рекламные носители следует выделить средства?», «Сколько необходимо тратить на программы прицельного маркетинга и на какие его рекламные носители следует выделять средства?» и т. д.
Размежевание экономических и творческих вопросов позволит маркетологам сосредоточиться на том, как извлечь максимальную прибыль из идей. Сейчас экономика и творчество необычайно взаимозависимы. Компании должны отделить их друг от друга, и наиболее приемлемый способ сделать это – назначить директора по маркетинговой экономике.
Интересно, что в этом случае структура маркетинговой организации станет поразительно похожа на модель голливудской студии. Роль директора по маркетинговой экономике будет схожа с ролью исполнительного продюсера, ответственного за планирование бюджета и определение временных рамок проекта. Тогда как исполнительный продюсер несет основную ответственность за
Цикл прицельного маркетинга
Стремление укрепить экономическую сторону маркетинговых инициатив помогает ускорить развитие аналитического подхода к отношениям с клиентами и строгой их сегментации, как уже было отмечено, заставляя специалистов переносить акцент с гуманитарных наук на точные и, в конечном итоге, принимать новый образ маркетингового мышления. Действительно, методология, лежащая в основе прицельного маркетинга, во всех отношениях столь же точна – иначе говоря, столь же статистически обоснованна – как и методология, применяемая в свое время Демингом в сфере промышленного менеджмента. Мы не будем обсуждать в этой книге многомерных нелинейных дифференциальных уравнений. Лишь упомянем, что такие уравнения – интеллектуальное ядро многих достижений современного общества. Сейчас они успешно применяются и в области маркетинга, давая поразительные результаты. Теория цикла прицельного маркетинга служит концептуальной основой всего процесса прицельного маркетинга. Он состоит из четырех основных этапов, показанных на рис. 2.1. В последующих разделах эти стадии подробно описываются и сопровождаются примерами программ прицельного маркетинга, над реализацией которых не так давно работали мы сами или наши коллеги.
Этап 1
Определение целей и сбор данных
Как точно подметил Чеширский Кот из сказки Льюиса Кэрролла Алиса в стране чудес, если вы не знаете, куда направляетесь, любая дорога приведет вас туда. Цикл прицельного маркетинга начинается с определения конкретных целей маркетинговой программы. Какие цели преследует программа с точки зрения выгодности?
Рис. 2.1. Цикл прицельного маркетинга
Предлагаемые вами выгоды могут иметь любую форму и выражение при условии, что в конечном итоге они приведут к повышению прибыли и доходов. И первое, что предстоит сделать, это продумать, как программа прицельного маркетинга будет способствовать выполнению основной маркетинговой задачи компании – стимулировать как можно большее количество людей покупать ее товары или услуги.
Бюджет и временные рамки кампании всегда определяются поставленными бизнес-целями. Они же влияют на выбор тактических решений кампании, включая определение целевой аудитории, каналов распределения и ее длительности; выбор стимулов и шкалы оценки ее эффективности, а также выбор основных параметров определения затрат на удержание или привлечение клиента, объем и характер данных о клиенте, которые необходимо собрать в ходе кампании, и определение ожидаемой скорости реакции. Творческая работа над проектом должна начинаться именно с обдумывания перечисленных тактических аспектов.
Формулировка бизнес-целей кампании должна быть такой, чтобы впоследствии они могли быть легко измерены количественно и соответственно оценены. К примеру, «собрать такую-то и такую-то информацию о потенциальных клиентах», или «пополнить такую-то и такую-то информацию о потребительском сегменте Y», или «добиться прироста прибыли в размере Х с помощью перекрестных продаж таких-то и таких-то предложений потребительскому сегменту Y». Возможно, цель, сформулированная как «повысить информированность потребителей о торговой марке», и выполнялась успешно в прошлом, что является для многих компаний достаточным основанием продолжать тратить невероятные суммы на рекламные кампании «а ля Мэдисон-авеню». Но в мире прицельного маркетинга, где бал правят строгие математические модели и регламентированные четкими правилами системы принятия решений, подобным расплывчатым и допускающим оговорки целям места нет.
Сбор релевантной информации – непременное условие прицельного маркетинга. Как это часто бывает, базы данных о клиентах содержат много данных, но мало информации, точно так же, как зачастую компания может похвастаться широкой клиентской базой, но прибыльность большинства из ее клиентов, увы, отнюдь не высока. Феномен слабой информационной насыщенности баз данных клиентов помогает понять, почему компании могут тратить солидные суммы на создание различных возможностей для сбора данных, но не умеют с их помощью добиться существенного снижения затрат или повышения эффективности перекрестных продаж. Компания может знать все о потребительском поведении и особенностях ее клиентов, но, в конечном счете, быть неспособной превратить эти знания в доллары, иены или евро, фактически сводя на нет смысл самой инициативы.