Принцип пользы
Шрифт:
Каждая часть работы движется. Она может ехать к сборке на подвесной цепи, на платформе или по наклонной – в точном порядке, когда она там нужна. Никто ничего не поднимает и не таскает – для этого есть транспортный отдел. Материалы подвозятся на маленьких трейлерах на базе фордовских шасси, достаточно ёмких и шустрых.
Мы начали собирать машины в едином цеху. Но с началом производства деталей мы начали разделяться, чтобы каждый отдел занимался своим делом. При нынешней организации каждый отдел производит или собирает только одну деталь или узел. Отдел – это маленький заводик. Поступающее сырьё или заготовка проходит цепочку процессов обработки на станках, и выходит из отдела готовая к сборке деталь. Транспорт связывает все отделы воедино.
Затем обнаружилось ещё одно открытие: совсем необязательно, чтобы все детали производились на одном заводе. В сущности, это и не открытие – это естественное развитие с возвратом по спирали к моему начальному этапу, когда я покупал моторы и почти все детали. Когда мы начали делать свои детали, логика была такая, что все они должны делаться в одном месте – как было принято, что продукт целиком должен производиться под одной крышей. Сейчас мы от этого ушли далеко. Если мы строим сколь-нибудь крупные заводы, то лишь потому, что деталь, под которую строится завод, нужна в соответствующих объёмах. Надеюсь, со временем большой завод в Хайленд Парке будет производить одну или две вещи. Литьё уже переведено оттуда на Ривер Руж. Таким образом, мы вернулись к тому, с чего начинали – за исключением того, что вместо покупки комплектующих на стороне мы делаем их на своих заводах. В Хайленд Парке сейчас 500 отделов. Не так давно на заводе Пикет у нас было только 18 отделов, а в Хайленд Парке – 150. Из этого можно видеть, как мы продвигаемся в производстве комплектующих.
Это развитие влечёт исключительно важные последствия, поскольку, как я скажу далее, высоко стандартизированному и структурированному производству больше не нужно концентрироваться на больших заводах – со всеми их транспортными, жилищными и прочими проблемами. 1.000 или 500 человек должно быть достаточно для одного завода – тогда не будет проблем с доставкой людей на работу и обратно, и не будет трущоб и других противоестественных явлений и образов жизни, связанных со скученностью, что неизбежно при необходимости жить поближе к источнику заработка.
Редкая неделя проходит без внедрения каких-нибудь улучшений в оборудовании или процессах, и иногда это идёт вразрез с тем, что принято считать лучшей практикой. Как-то один производитель оборудования на конференции по специальным станкам не поверил, прочтя в нашей спецификации о производительности 200 единиц в час:
– Это ошибка, – сказал он, – Вы имели в виду 200 в день – машина не может давать 200 в час.
Пригласили конструктора этой машины и показали ему спецификацию. Тот не понял:
– Да, а в чём дело? – И услышал доброжелательное:
– Этого не может быть, ни одна машина на такое не способна, можете не сомневаться.
– Не сомневаться? – удивился инженер, – Спустимся напервый этаж, я покажу Вам одну такую – мы построили её, чтобы убедиться, что это реально, и теперь мы сделаем ещё.
Мы не ведём записей экспериментов. Если какой-то метод когда-то был опробован и оказался неудачным, означает ли это, что на данном направлении можно ставить крест? В этом проблема записей. Если фиксировать все неудачи, то скоро вы получите список, показывающий, что пробовать больше нечего. Нам говорили, что непрерывная разливка чугуна невозможна, и я думаю, что это из чьих-то записей. Но мы льём. Тот, кто сделал это для нас – либо не знал, что это невозможно, либо не поверил тем записям. Также нам говорили, что не стоит даже пытаться лить железо из доменной печи сразу в форму. Обычный метод – лить железо в чушки, дать отстояться, а затем переплавить уже для разливки. Но на Ривер Руж мы разливаем сразу, без переплавки. Кроме всего, записи неудач, особенно если они написаны авторитетно и убедительно, мешают юношам дерзать. Многие из наших лучших результатов были получены именно благодаря «еретикам».
Мы не держим «крупных специалистов». К великому сожалению, мы убедились, что как только человек почувствовал себя знатоком, от него надо избавляться – ибо реально знающий своё дело видит всё громадьё нерешённых вопросов и предстоящих задач, так что ему некогда любоваться собой. Мысли его заняты тем, как сделать лучше, и не придёт ему в голову, что нечто невозможно. Когда кто-то начинает чувствовать себя «экспертом», великое множество вещей для него становятся невозможными.
Что значит «невозможно»? Найдите мне того, кто знал бы о чём-либо в этом мире достаточно определённо, чтобы сказать, возможно это или невозможно. Опыт и техническая подготовка должны увеличивать знания и уменьшать количество невозможного. К сожалению, ничего подобного. Большинство технической подготовки и т. н. опыта лишь накапливают архивы прежних неудач и, вместо того, чтобы из этих неудач извлекать всё ценное и полезное, их складывают баррикадами на пути прогресса. Если некий авторитет заявляет о чём-то, что это невозможно, тут же подключаются толпы безмозглых подпевал: «Это невозможно!»
Возьмём литьё. Оно всегда было высокозатратным процессом, и настолько старо, что обросло множеством традиций, которые безумно затрудняют улучшения. До начала наших экспериментов один литейный авторитет заявлял, что любой, кто скажет, что может снизить стоимость за полгода, распишется в шарлатанстве.
Наш литейный цех был, как и все остальные в своей отрасли. Когда мы в 1910 году отливали цилиндры «Модели Т», там всё делалось вручную, в ходу были лопаты и тачки. Работа делилась на квалифицированную и неквалифицированную, были формовщики и рабочие. Сейчас у нас около 5 % – высококлассные специалисты, остальные 95 % – неквалифицированные, точнее, специалисты по 1 операции, которую за 2 дня освоит любой. Формовка полностью делается механически. Каждая деталь отливается на своём участке в количестве согласно производственному плану. Всё оборудование участка приспособлено только под эту деталь, и каждый человек на этом участке выполняет одну и ту же операцию. Участок состоит из верхнего рельса, на который через положенные интервалы подвешены движущиеся платформы. Не вдаваясь в детали, скажу, что изготовление форм и сердечников, упаковка сердечников производится на этих платформах. Металл заливается в другом месте по ходу платформы; пока форма с залитым металлом доедет до терминала, он уже достаточно остынет, чтобы начинать автоматическую очистку и обработку. А платформа идёт на следующий круг.
Другой пример – сборка поршня с шатуном. Даже по старому плану эта операция занимала всего 3 минуты. 28 человек на двух скамейках собирали 175 поршней с шатунами за 9-часовой день – 3 минуты 5 секунд на каждый. Контроля не было, и много продукции возвращалось с линии сборки моторов из-за несоответствия, хотя это очень простая операция. Рабочий выталкивает из поршня палец, смазывает его, вставляет шатун, ставит палец через шатун на место, затягивает один винт и откручивает другой. Вот и вся операция. Мастер, наблюдавший за операцией, не мог понять, почему всё это занимает целых 3 минуты. Он анализировал движения по секундомеру. Выяснилось, что 4 часа из 9 тратилось на движения ногами. Рабочий никуда не уходил, но ему нужно было подгребать ногами материал и отталкивать в сторону собранные детали. Во всём процессе каждый рабочий выполнял 6 элементов. Мастер разработал новый план: он разбил сборку на 3 части, положил на скамейку желоб и поставил по 3 человека с каждой стороны, а в конце – инспектор. Вместо всей операции один человек выполняет только её треть – только то, что можно делать, не двигая ногами. Бригада сократилась до 14 человек. Прежний рекорд при численности бригады в 28 человек был 175 сборок в день. Теперь 7 человек выдают 2.600 сборок за 8 часов.
Для покраски заднего моста в сборе его надо было вручную окунать в бак с эмалью. Это требовало усилий 2 человек. Сейчас этим занимается 1 человек на специальной машине, сконструированной и построенной на заводе. Рабочий подвешивает мост на цепь, подвозит и оставляет над баком, затем бак поднимается, погружая в себя мост, опускается на место, а мост едет в сушильную печь. Весь цикл операции занимает 13 секунд.
Радиатор – штука тонкая и сложная, в нём девяносто пять трубок. Их монтаж и пайка требовали умения и терпения. Сейчас всё выполняется машиной, которая делает 1.200 радиаторных остовов за 8 часов; затем они запаиваются, проходя на конвейере через печь. Просто, легко и быстро.
Ручки к картеру мы клепали пневматическими молотами, это считалось новейшим достижением. 6 человек держали заготовки и ещё 6 работали молотами – грохот стоял ужасающий. Теперь 1 человек на автоматическом прессе делает в 5 раз больше, чем те 12.
Раньше цилиндр от отливки до завершения проезжал 4.000 футов, теперь – чуть более 300.
Никакой ручной обработки, ни единой ручной операции. Если что-то может делаться автоматически – оно и делается автоматически. Не осталось ни одной операции без того, чтобы она выполнялась наилучшим или самым дешёвым способом. Около 10 % нашего оборудования – специальное, остальное – обычные станки, приспособленные для конкретных операций. Расположены они почти впритык друг к другу. Плотность оборудования на фут^2 у нас больше, чем на любом другом заводе в мире – каждый лишний фут несёт лишние расходы. Всё пространство размерено – ни простора, ни тесноты. Все детали разработаны так, чтобы производить их самым лёгким способом.