Принцип пользы
Шрифт:
К тому же зарплаты не были научно обоснованы по видам работ. На работе «А» человек мог получать по одному разряду, а на работе «В» – по более высокому, хотя работа «А» требовала более высокой квалификации или больших усилий. Хотя и хозяин, и рабочий знают, что размер зарплат определяется не наугад, в этом вопросе ещё много неувязок. Поэтому, начиная с 1913 года, мы ведём хронометраж всех операций – это позволяет теоретически определить норму выработки на человека. Затем, учитывая квалификацию, прийти к величине, относительно точно выражающей количество квалифицированных усилий, вкладываемых в работу – и сколько ожидать от человека в пересчёте на зарплату. Без научного обоснования ни хозяин, ни рабочий не знают, почему один платит, а другой получает именно столько. Все работы у нас стандартизированы и установлены тарифы.
Сдельной работы у нас нет. Кто-то оплачивается по дням, кто-то – по часам, но у каждого есть норма выработки, невыполнение которой не предусмотрено. Иначе – ни мы, ни рабочий не будем знать, заработана ли зарплата. Чтобы зарплата была выплачена, норма должна быть выполнена.
Имея все эти факты на руках, в январе 1914 года мы объявили о введении плана разделения прибыли, при котором минимальная зарплата для всех работ при определённых условиях составляла $5 в день. Одновременно мы сократили рабочий день до 8 часов (было 9) и неделю – до 48 часов. По нашему образу мышления, это был акт социальной справедливости, и мы сделали это по велению души. Разве не приятно делать людям добро? – облегчить жизнь своих товарищей, дать им больше возможностей радоваться жизни и откладывать накопления. Добрая воля – одна из немногих действительно важных вещей в жизни. Человек может достичь почти всего, чего захочет, но без доброй воли радостей от тех побед будет не много.
Однако никакой благотворительности в этом не было. Как не было и понимания в целом. Хозяева других компаний думали, что мы бесимся с жиру и рекламируем свой успех, обвиняли нас в том, что мы создали дурной прецедент и нарушили обычай платить людям минимум, за который они согласны работать. Таким «обычаям» не должно быть места в жизни. Иначе нам не искоренить бедность. Мы пошли на этот шаг не только потому, что хотели и могли платить достойные зарплаты. Низкие зарплаты – угроза для бизнеса. Мы хотели, чтобы наш бизнес стоял на прочном фундаменте. Мы не разбрасывались деньгами – мы строили будущее.
Вряд ли какое заявление в промышленности наделало столько шуму в мире, как наше, и вряд ли кто понял нас правильно. Рабочие думали, что будут получать $5 в день независимо от сделанной работы. Но факты отличались от общего представления.
Это был план разделения прибыли, но вместо ожидания итогов года, когда прибыль будет получена и подсчитана, её расчётная доля прибавлялась к регулярной зарплате всех, кто работает в компании не меньше полугода. Участие в прибылях было разделено по трём категориям рабочих: 1 – женатые мужчины, хорошо заботящиеся о своих семьях; 2 – неженатые, старше 22 лет, ведущие правильный образ жизни; 3 – молодёжь до 22 лет и женщины, являющиеся единственными кормильцами своих семей.
Во-первых, человеку выплачивалась его основная зарплата – которая была процентов на 15 выше средней по отрасли. Затем ему полагалась доля прибыли. Сумма этих двух величин и составляла минимальный дневной заработок $5. Доля прибыли рассчитывалась на почасовой основе и прибавлялась к часовой ставке зарплаты в такой пропорции, чтобы давать больше прибыли тем, у кого меньше ставка. Например, кто имел ставку 34 цента в час, получал долю прибыли 28,5 центов в час – что и давало $5 в день. У кого ставка была 54 цента, получал 21 цент прибыли – $6 в день. Выплаты проводились каждые 2 недели.
Это был своего рода план разделения успеха. Но были оговорки. Человек и его дом должны отвечать некоторым стандартам чистоты и гражданственности. Идея была в стимуле к лучшему образу жизни. Каков человек в быту, таков он и в работе. Какие-то проявления патернализма стали причиной реорганизации социального отдела и пересмотра всего плана.
Кроме того, мы хотели избежать возможного снижения качества труда вследствие роста зарплаты. В военное время мы видели, что резкое повышение доходов часто лишь пробуждает жадность и снижает работоспособность. Поначалу мы просто клали в конверты большую зарплату и получили тенденцию снижения качества работы. По новому плану доходы около половины персонала удвоились – это могло быть воспринято как «лёгкие деньги». Лёгкие деньги губят не только работу: они опасны и для психики. Неважно, получал ли человек раньше $1 в день, или $100 – резкое повышение зарплаты опасно в любом случае. Если человек с зарплатой $100 в день в одночасье станет получать $300, очень вероятно, что он свихнётся скорее, чем тот, чья зарплата вырастет с $1 до $3 в час. Чем больше у человека денег, тем больше у него и возможностей лишиться рассудка.
В том первом плане установленные стандарты не были мелочными, хотя придирки иногда были. В социальном отделе у нас работали около 50 контролёров; уровень здравого смысла среди них был достаточно высок, но можно ли подобрать 50 человек с одинаковым уровнем здравого смысла? Ошибались и они – об ошибках приходится слышать всегда. Ожидалось, что для получения бонуса женатые мужчины должны жить с семьями и надлежаще заботиться о них. Нам нужно было сломить вредную привычку многих рабочих-иммигрантов относиться к своим домам как к средству зарабатывания денег, а не как к семейному очагу. Ребята до 18 лет получали бонус, если они поддерживали свои семьи. Одинокие мужчины – если вели пристойный образ жизни. При введении плана в действие допуск на участие в прибылях получили 60 % рабочих; через 6 месяцев право на бонус получили 78 %, а через год – 87 %. Через 1,5 года без бонуса оставались менее 1 %.
Большая зарплата дала ещё один эффект. В 1914 году, при введении плана, у нас было 14.000 рабочих, и чтобы поддерживать этот штат, надо было ежегодно нанимать около 53.000 человек. В 1915 году нам пришлось нанимать только 6.508 человек, и большинство из них – ввиду роста бизнеса. При старой текучке и нынешнем штате пришлось бы ежегодно нанимать около 200.000 человек – пропорция нереальная. Даже при минимуме инструкций, которых требует овладение почти любой работой на наших заводах, мы не можем регулярно набирать новый штат – хотя человек может освоить работу на приемлемом уровне за 2–3 дня, на нечто большее он будет способен лишь получив годовой опыт. С тех пор текучесть кадров нас не тревожит; насколько нам известно, сейчас она где-то 3–6% в месяц; дать точные цифры затруднительно, поскольку, когда мы не загружены на полную мощность, проводим ротацию персонала, чтобы распределить работу на большее число людей. Тут соблюсти принцип добровольности получается не всегда.
Мы изменили систему, но не отошли от принципа: если вы ждёте от человека полной самоотдачи, сделайте так, чтобы он мог не думать о деньгах. Это окупается. Наши прибыли показывают, что хорошие зарплаты – самый выгодный принцип ведения бизнеса.
Против нашего метода были возражения: мол, это ведёт к патернализму. Но соучастие в прибылях делает для укрепления производства и усиления организации больше, чем любая социальная работа.
Сейчас у нас минимальная зарплата $6 в день. Люди её оправдывают, и в присмотре нет необходимости: об этом говорит тот факт, что хотя $6 в день – это минимум, около 60 % рабочих получает больше. $6 – это не единая зарплата, а именно минимум.
Глава IX. Как оживить «мёртвый» сезон
И хозяину, и рабочему жить нужно весь год. Оба получают заказ или работу когда могут, и по цене, какой могут. Во времена, называемые хорошими, заказов и работы хватает. В «мёртвый» сезон – перебиваются, как могут. Дела идут или хорошо, или плохо. И хотя никогда не бывает, чтобы благ сего мира у каждого было в избытке – когда каждому слишком хорошо – иногда мы наблюдаем чудной спектакль, в котором людям не хватает еды, промышленности – работы, а спрос и средства его покрытия разделены денежным барьером. Вместо устойчивой прогрессии мы движемся рывками: то слишком быстро, то стопорясь намертво. Когда покупателей много, говорят о дефиците, когда их мало – о перепроизводстве.