Принцип пользы
Шрифт:
Всё, что спрашивают у человека в отделе кадров – имя, адрес, возраст, семейное положение, количество иждивенцев, работал ли он у Форда раньше, состояние зрения и слуха. Его прошлое интересует нас только в плане полезного для нас опыта, и по этим данным ведётся специальная картотека. Однажды мне понадобился специалист по швейцарским часам. Подняли картотеку – такой работал на сверлильном станке. Отделу термообработки был нужен каменщик для кладки огнеупорного кирпича – тоже нашли в картотеке, сейчас он генеральный инспектор. Картотека многим ускоряет подъём.
Норма выработки и себестоимость – особые элементы. Мастера и суперинтенданты не теряют время на проверку затрат в отделах. Есть фиксированные расходы, такие как зарплата, накладные расходы, стоимость материалов, и т. п., которые от них не зависят, потому и отвлекаться
Система рейтинга заставляет мастера забыть о персоналиях и обо всём прочем, кроме сделанной работы. Если он выдвигает не тех, кто работает лучше всех, документация его отдела сей факт быстро выявит.
Отбор людей не проблема – они проявляются сами. Хоть и приходится слышать о тесноте в продвижении, средний рабочий больше заинтересован в стабильной работе, чем в повышении. Едва ли больше 5 % из тех, кто работает ради зарплаты, при всём желании получать больше денег, готовы также принять больше ответственности и больше работы, связанных с повышением. Только около четверти ещё желают быть бригадирами, и только потому, что зарплата больше, чем у станка. Люди с техническим складом ума, но избегающие ответственности, идут в инструментальный отдел, где получают существенно больше. Но подавляющее большинство хотят оставаться на месте. Для них всё должно быть сделано, и чтобы поменьше ответственности. Поэтому, несмотря на массу народа, трудность не в том, чтобы найти достойных, а в том, чтобы найти желающих повышения. В основном, это американцы, но американцы всегда таковы. Иностранцы, в большинстве, довольствуются бригадным уровнем. Почему это так, я не знаю. Даю только факты.
Как я уже сказал, каждый настроен на результат. Всё управление завода открыто для предложений, и у нас неформальная система, позволяющая рабочему делиться любой идеей и действовать по ней. Предложения поступают отовсюду. Большинство из них направлены на повышение производительности или снижение себестоимости. Многие – чтобы облегчить свою же работу. Нам не нужна тяжёлая, выматывающая работа, и такой осталось очень мало. Как правило, способ, облегчающий работу, снижает и себестоимость.
Из наших иностранцев самыми сообразительными мне кажутся поляки. Один, который даже по-английски не говорил, заметил, что резец в его станке служит дольше, если закрепить его под другим углом. Он оказался прав, и мы немало сэкономили на заточке. Другой поляк установил на сверлильном станке приспособление, позволяющее не возиться с деталью после операции. Оно было применено везде и дало солидную экономию.
Экономия в 1 цент на 1 детали при нынешних объёмах означает $12.000 в год. Экономия 1 цента на каждой детали обернётся миллионами. Поэтому калькуляция экономии ведётся до тысячных долей цента. Мы также просчитываем, дешевле покупать деталь или делать самим. Если новый способ обещает экономию, и стоимость внедрения может окупиться относительно быстро, скажем, в три месяца, мы применяемего без долгих обсуждений.
Вот ещё некоторые предложения. Переправка заготовок из литейного цеха в механический по верхнему конвейеру сократило транспортный отдел на 70 человек. На шлифовке шестерен работали 17 человек – тяжёлая, грязная работа. Один из них набросал схему специальной машины. Идея реализована. Теперь 4 человека делают в несколько раз больше, чем те 17 – не тяжело и не грязно. Замена в шасси литого стержня сварным в первый же год сэкономила около полумиллиона долларов при объёме производства меньше нынешнего. Изготовление трубок из листа вместо вытягивания тоже дало огромную экономию. Старый метод изготовления шестерен включал 4 операции, и 12 % стали шло в отходы. Один рабочий придумал очень простой метод, при котором отход составил 1 %. Мы используем большинство наших отходов, и добьёмся их полного использования, но то, что это не безвозвратные потери, не оправдывает их допуск. Распредвалы для закалки проходят термообработку; из печи они приходили слегка погнутыми, и даже в 1918 году только на выпрямлении валов у нас работало 37 человек. Несколько человек экспериментировали около года, и в итоге создали печь новой формы, в которой валы не деформируются. В 1921 году, производя много больше уровня 1918 года, на всей операции работало всего 8 человек.
Мы последовательно избавляемся от необходимости особых навыков для всех видов работ. В старые времена закалкой инструментов занимался большой мастер своего дела: на глазок нужную температуру не подгонишь – или получится, или нет. Чудо, что у него получалось так часто. Сейчас рабочему не нужно ничего нагревать. Он даже пирометра не видит – ориентируется и действует по сигналам цветных лампочек.
Оборудование мы никогда не строим наобум. Прежде чем пробовать, идея детально исследуется. Иногда делаем деревянные модели в натуральную величину. Прецеденты нас не держат, но мы не оставляем ничего наудачу, т. к. нет смысла строить машину, которая не будет работать. Около 90 % всех наших экспериментов успешны.
Но какие бы чудеса техники ни применялись в производстве, главное – это люди. Если они знают своё дело и чувствуют доверие, то превзойдут себя, чтобы оправдать его.
Глава VII. О «терроре» машины
Однообразная работа – повторение одного и того же снова и снова, одним и тем же образом – для многих ужас. Это ужасно и для меня. А для кого-то – я бы сказал даже для большинства – в этом нет ничего страшного. Скорее, для них ужасна необходимость думать. Среднему рабочему, извините, предпочтительнее работа, где не нужно особо напрягаться физически, а умственно – вообще. Те же, кого можно назвать творческими натурами и на дух не переносят монотонность, склонны думать, что все остальные также в вечном поиске, и питают никому не нужное сочувствие к работягам, которые день за днём, из года в год занимаются выполнением одной и той же операции. Работ, где мозгов требуется не меньше, чем мышц, хватает всегда – и нам всегда нужны люди, которым задача чем сложнее, тем интереснее.
Если разобраться, большинство работ однообразны. Бизнесмену заниматься рутиной приходится много и аккуратно; работа президента банка – почти сплошь рутина; работа младших сотрудников и клерков банка – беспросветная рутина. А ведь для большинства целей однообразие необходимо, чтобы упорядочить работу и саму жизнь, и без этого невозможно достаточно производить и зарабатывать.
Но стоит ли держать творческую натуру на монотонной работе – это другой вопрос. Спрос на креатив ненасытен принципиально. Нехватки мест для умельцев не будет никогда, однако надо признать, что стремление к мастерству не является всеобщим. Даже при наличии воли нужны ещё и какие-то способности, которые есть не у всех и не всегда.
Рассуждений о человеческой натуре много, а исследований, что это такое – мало. Говоря об искусстве, проявления творчества почему-то сводят к вещам, которые можно выставить в галерее, играть на сцене или как-нибудь ещё демонстрировать в местах, где собираются утончённые и понимающие люди и восхищаются друг другом. Но есть искусство и другого рода – несущее в мир реальную пользу. Нам нужны художники производственных отношений, мастера промышленных методов, творцы вещей для реальной жизни. Нам нужны те, кто может переплавить политически, социально и морально разношерстную массу в крепкую и красивую организацию творцов, настроенных на высокую миссию. Хорошие цели и продуманный план помогут сотворить мечту. Что нужно нашему поколению – это убеждённость в силе справедливости и человечности в промышленности. Если мы не сможем развить в ней этих качеств – она не имеет смысла. Но мы сможем, у нас это получается.
Если человек не может зарабатывать на жизнь без помощи машины, стоит ли её отобрать, потому что работа на ней монотонна? Лучше дать ему умереть с голоду? Или пусть зарабатывает? Если ему легче от ограничения производительности машины, будет ли он счастливее, меньше производя и, соответственно, меньше получая? В широком смысле, человек с машиной лучше, чем человек без машины. Для работы мы даём человеку машину, которая максимально умножает его способности, следовательно, мы даём ему больше возможности нести Пользу, что означает больше комфорта в мире.