Принцип пользы
Шрифт:
Хотя сравнение не вполне корректно, но оно убедительно: если бы при нынешнем уровне производства у нас работало столько же людей на единицу продукции, как и в 1903 году, и эти люди только бы собирали, нам требовалось бы более 200.000 человек. А у нас – менее 50.000 человек на 4.000 автомобилей в день.
Глава VI. Организация и люди
В работе большого количества людей главная проблема – заорганизованность и бюрократия. По-моему, нет более опасного для дела ума, чем «гений организации». Его продукт – огромная схема, подобная родословному древу, увешанному красивыми ягодами, на каждой из которых указано имя, должность и обязанности. Если бригадиру есть что сказать главному суперинтенданту, его записка идёт по всем промежуточным ступеням, обрастая замечаниями, предложениями, комментариями и резолюциями. И пока записка достигнет августейшего руководства (если достигнет), вопрос, мягко говоря, теряет актуальность. По принципу «голова – хорошо, а две – лучше» вопрос перепасовывается туда-сюда до полного растворения ответственности.
Бизнес – не машина. Это коллектив людей, настроенных на достижение общей цели. Совсем не обязательно каждому отделу знать, что происходит в других. Если человек делает свою работу, ему некогда заниматься чем-нибудь ещё. Координировать, чтобы разные отделы работали соответственно общей цели – дело тех, кто планирует. Устраивать мероприятия для установления хороших отношений между людьми или отделами нет необходимости. Чтобы работать вместе, не обязательно любить друг друга. Избыток дружелюбия может повредить делу, т. к. один будет стараться прикрыть огрехи другого. Пользы от этого нет никому.
На работе надо работать. На отдыхе – отдыхать. И не стоит смешивать эти две вещи. Всё, что нужно – работа должна быть сделана и оплачена. Когда работа сделана, можно и отдохнуть. Но не раньше. Поэтому у Форда нет ни особых обязанностей, привязанных к позициям, ни субординации, ни совещаний. Абсолютно необходимый минимум канцелярии и никакой мудрёной документации; и – как следствие всего этого – никакой бюрократии.
Зато у нас есть полная персональная ответственность. Рабочий сам отвечает за свою работу. Бригадир отвечает за свою бригаду. Мастер – за участок. Начальник отдела – за отдел. Генеральный суперинтендант – за весь завод. Официально такой должности у нас нет. Просто человек отвечает за завод уже несколько лет. У него есть два помощника без утверждённого круга обязанностей, которые самостоятельно определяют сферы контроля и организуют всё необходимое. У тех – с полдюжины своих людей, также без прописанных обязанностей, но их работа ничем не ограничена. Они просто делают то, что надо. Один контролирует запасы, другой занимается инспекцией, и т. д.
Это может показаться беспорядком, но нет. Люди, нацеленные на конечный результат, мыслят не с позиций должности и полномочий – им надо, чтобы везде всё работало самым лучшим образом, и для этого они будут делать всё, что нужно. Если бы у них были кабинеты и всё такое, они бы вскоре посвятили себя этим аксессуарам и думали, почему их кабинеты не такие, как у того парня.
Т.к. нет титулов и ограничений, то нет ни бюрократии, ни субординации. Любой может обратиться к любому, и этот порядок стал привычным, так что бригадир не обижается, когда рабочий идёт прямо к суперинтенданту. Но рабочему редко приходится идти «через голову», поскольку бригадир прекрасно знает, что если он поступит несправедливо, то обнаружится это очень быстро, и бригадиром ему не быть. Чего мыне терпим ни в коем виде – это несправедливость. В момент, когда открывается, что человек начинает пухнуть от власти, он увольняется или идёт обратно к станку.
От неправоты руководителей происходит много проблем, и я боюсь, что на слишком многих предприятиях у рабочих нет реальной возможности добиться правды.
Наш двигатель – эффективность и польза. Это одна из причин, почему у нас нет титулов. Большинство умеют работать, но их смущают титулы. Влияние титула специфично, как бейдж с надписью: «Носитель сего обязан осознавать свою важность, и все остальные должны почитать его». Вряд ли найдётся больший источник досады среди людей, чем то, что носители титулов не всегда являются реальными лидерами. Реального лидера признаёт каждый. И если вы встретите такого, о его титуле вам придётся спросить кого-нибудь другого – сам он не размахивает им.
Значение титулов в бизнесе преувеличено, и вред их очевиден. Одно из худших следствий – разделение ответственности по титулам, доходящее до полного размывания всякой ответственности. Где ответственность разбита на мелкие части и разделена между многими отделами, начальники каждого из которых окружены свитами замов по разным направлениям, невозможно найти того, кто чувствовал бы реальную ответственность. Всем известно, что значит «поезд ушёл». Это любимая игра в организациях, где отделы спихивают ответственность дальше. Здоровье каждой организации зависит от каждого её члена – независимо от его места – от чувства, что «всё, что попадает в зону моего внимания, имеет отношение к благополучию МОЕЙ компании». Железные дороги ушли под откос из-за отговорок: «Это не к нам – этим занимается отдел Х в ста милях отсюда».
Начальникам много раз давались советы не прятаться за титулами. Необходимость таких советов показывает, что одними советами не обойтись. Выход из ситуации один – отмена титулов. Некоторые из них юридически необходимы, некоторые нужны для внешних связей, а все остальные – долой.
Деловая ситуация сейчас очень благоприятна для отмены титулов. Бизнес в целом ведётся не столь успешно, чтобы капитанам было чем гордиться. Вряд ли кто будет хвастать, что он президент обанкротившейся компании. Кто из титулованных чего-то стоит, те не сидят в кабинетах, а надевают комбинезоны и спускаются к фундаменту бизнеса, чтобы найти слабые места и восстановить всё с самого начала. И если человек реально работает, титулы ему не нужны – результаты ему наградой.
Как я уже сказал, мы не берём «крупных специалистов», также мы не берём людей по их опыту или на какую-либо позицию, кроме нижней. Все наши люди приходят через отдел кадров. Наш отдел кадров не отказывает человеку по инвалидности или за прошлые дела – ему без разницы: отбывший наказание или выпускник университета, мы даже не спрашиваем, что он окончил. Если он где-то учился, это должно помочь ему в продвижении, но начинать и доказывать придётся с самого низа. Если он был в тюрьме – то это не значит, что он хочет туда вернуться. Думаю, наоборот: он будет держаться подальше от той дороги. Я никогда не встречал исключительно плохого человека – что-то хорошее в нём обязательно есть, дайте только шанс. Всё, что от него требуется – желание работать. Много разговоров о непризнанных талантах. У нас каждый получает ровно столько признания, сколько заслуживает.
Конечно, есть факторы, с которыми в стремлении к признанию надо считаться. Когда-то продвижение человека зависело только от его работы, а не от чьей-то благосклонности; но сегодня это часто зависит от умения строить личные отношения с «нужными людьми». Если люди работают с мыслью кому-нибудь приглянуться, и не получают одобрения за сделанное, то делают это не стараясь или не делают вообще. Таким образом, работа отходит на задний план. Главным становится личное продвижение.
Это не на пользу и самому рабочему, т. к. пробуждает особый вид амбиций, который не является ни красивым, ни продуктивным. Это порождает сорт людей, для которых залог продвижения – быть рядом с шефом. Но самое худшее – то, что некоторые вещи в современной системе дают основания думать, что так оно и есть. Бригадир – всего лишь человек. И лёгкое головокружение от чувства, что судьбы рабочих – в его руках, вполне естественно. Также естественно и то, что его себе-на-уме подчинённые будут льстить ему. Поэтому я стараюсь, по возможности, нейтрализовать межличностный элемент.
Для любого, кто не знал всего этого, достичь наших вершин нетрудно. Многие работают с блеском, но нет тяги к мышлению, тем более – быстрому. Такие продвигаются, насколько позволяют способности. Человек может заслуживать продвижения, но оно не может быть ему навязано, если нет лидерских качеств. Я думаю, что в конечном счёте каждый человек в нашей компании попадает на своё место.
Мы никогда не довольствуемся способом, которым в компании сделано что бы то ни было; мы знаем, что всегда можно сделать лучше, и в итоге делается лучше. Дух упорства толкает человека с качествами, достойными более высокого места, и в итоге тот получает его. В организации с фиксированной структурой это было бы сложнее – ввиду занятости позиции, рутинных процедур и т. п. Но поскольку у нас нет «позиций», то они никогда и не заняты, и человек, который может и должен заниматься чем-то более важным, просто начинает этим заниматься и получать другую зарплату. Наши люди сами создают себе места. Это не трудно, ибо работы хватает, и если вы думаете о работе и её результатах, признание найдёт вас само. Один директор завода начинал механиком, другой – формовщиком, начальник одного из ключевых отделов – дворником. Нигде на заводе вы не найдёте ни одного человека, кто не пришёл бы просто с улицы. Всё, чего мы достигли – сделано людьми, которые сделали себя сами и вместе с нами.