Чтение онлайн

на главную - закладки

Жанры

Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией
Шрифт:

Создание собственного бренда

В самом Китае успех Яна Юаньцина в построении каналов дистрибуции и достижении беспрецедентного объема продаж компьютеров иностранных брендов стал важным фактором генерирования прибыли, которая была нужна для финансирования заветной мечты компании: создания собственного бренда для китайского рынка. Клавиатура для набора китайских иероглифов уже получила национальное и международное признание, о ней много писали в прессе, на нее поступали заказы через технологическую ярмарку в Ганновере (Германия) [3] . Это был ключевой компонент, определявший популярность иностранных брендов, – так почему бы компании не использовать все накопленные знания и не создать

собственный компьютер, способный конкурировать по цене и охватить еще больше китайских пользователей? К 1990 году, через шесть лет с момента основания компании, нам наконец удалось достигнуть этой исторической вехи.

3

Речь идет о ярмарке CeBIT (от нем. Centrum der B"uro- und Informationstechnik – центр офисных и информационных технологий) – крупнейшей в мире международной выставке информационных и телекоммуникационных технологий. – Прим. ред.

Наш первый персональный компьютер был весьма громоздким. Тем не менее он отлично интегрировался с нашей системой для китайского языка и был более доступным, чем импортные аналоги, доминировавшие на рынке.

Однако просто предложить покупателям замечательный по свойствам и доступный по цене компьютер было недостаточно. Сегодня все отмечают огромный потенциал китайского потребительского рынка – 1,3 миллиарда возможных покупателей. Но в отличие от зрелых рынков, таких как в США и странах Западной Европы, добраться до этих покупателей – огромная проблема, требующая развития широкой сети розничных продаж, уходящей далеко в китайскую провинцию. В ранние годы существования Legend никто из игроков ИТ-индустрии даже не пытался выйти на рынок городов третьего, четвертого и пятого порядка, где уровень дохода и развитие инфраструктуры далеко отставали от главных городов, таких как Пекин, Шанхай и Гуанчжоу. Это была слишком сложная задача. Но наши руководители знали, что именно в данном направлении нужно двигаться компании, если она стремится стать ведущим национальным технологическим брендом.

Для завоевания этих рынков у руководителя компании был на примете особый человек – Ян Юаньцин. Он показал такую эффективность в сфере продаж, что в 1994 году его назначили руководителем подразделения по производству персональных компьютеров – основного бизнеса компании, или, как позднее говорил Лю Чуаньчжи, «нашего первого поля боя». Завоевание китайских потребителей было задачей невероятной сложности. На тот момент для большинства семей стоимость домашнего персонального компьютера составляла два или три их ежемесячных дохода.

Под руководством Яна Юаньцина мы активно взялись за покорение новых рубежей. Мы делали все возможное, чтобы бренд Legend был на слуху, а наши компьютеры стали доступны как тем покупателям, которые увозят их на велосипедах, так и тем, кто уносит их в руках. А поскольку мы не могли находиться сразу везде, нам нужно было выстраивать хорошие отношения с обширной сетью дистрибьюторов: чтобы дать им стимул продавать наши продукты, мы предлагали им более высокую сумму вознаграждения за продажи и соответствующее вознаграждение за рекламу.

Ян Юаньцин считал, что у каждого должна быть доля собственности, включая сотрудников. По мере роста и развития компании Ян Юаньцин провел кардинальную реструктуризацию, чтобы объем вознаграждения зависел напрямую от показателей деятельности. Ян Юаньцин, как и остальное руководство компании, был решительно настроен культивировать дух западного предпринимательства, где вознаграждение определяется качеством работы, а сотрудников поощряют к проявлению инициативы. В дополнение к новой бонусной системе Ян Юаньцин ввел оценку деятельности сотрудников, скопировав принципы деятельности, которые он почерпнул за годы взаимодействия с западными партнерами. Неожиданно у нас появились детальные должностные инструкции с четким описанием обязанностей, а также система оценки, которая точно объясняла, кто и за что получает вознаграждение и на что следует обратить внимание, если запланированные показатели не достигнуты. Это

была революционная концепция для китайской компании, и молодое поколение сотрудников, многие из которых пришли в компанию сразу после университета, расцвело в условиях новой структуры.

Ранняя стратегия: создание меритократии

Джина Цяо была одной из тех, чей карьерный рост оказался стремительным. Она получила степень бакалавра в области научного управления в престижном Университете Фудань в Шанхае и пришла в компанию в 1990 году, как раз в начале первого десятилетия становления Legend как ведущего национального технологического бренда.

Сначала Джина должна была составлять письма по вопросам закупок в различные государственные департаменты. Учитывая ее техническое образование, дававшее ей глубокое понимание компьютерных технологий Legend, и умение хорошо общаться на мандаринском диалекте, ей поручили подготовку регулярных отчетов о деятельности для государственных структур, объясняющих, почему компании требуется доступ к американской валюте (в то время юань не был конвертируемым), а также почему компании нужно импортировать компьютерные компоненты.

Полгода спустя компания решила попробовать ее в секретарском пуле, поддерживавшем работу офиса председателя совета директоров. Но эта работа ее не увлекала, и ее результаты не были выдающимися. На первую свою деловую встречу вне офиса, где Лю Чуаньчжи проводил переговоры по сделке с главой одной из крупных компаний, она пришла в спортивной обуви.

Те мне менее основатель Legend увидел потенциал в этой увлеченной молодой женщине, несмотря на ошибки, которые она совершала, будучи новичком. Она придерживалась рабочей этики: всегда общалась с улыбкой, старательно трудилась, никогда не жаловалась, – это привлекло внимание Лю Чуаньчжи и быстро расположило к ней ее коллег. Джине не всегда хотелось браться за задачи, которые ей поручали, но она никогда не отказывалась. Она была благодарна за то, что получила место в быстроразвивающейся китайской ИТ-компании, и ничего не принимала как должное.

Большим преимуществом для нее являлось то, что компания обеспечивала своих сотрудников жильем. Как недавняя выпускница, она не могла позволить себе снимать квартиру; в таком положении были многие, кто пришел работать в то время в Legend. В течение первого года Джина делила маленькую комнату в общежитии с тремя другими девушками – сотрудницами компании и спала на двухъярусной кровати. Среди ее соседок по комнате была и Элис Ли, наша будущая коллега по управлению человеческими ресурсами. Более чем скромное начало, но Джине было так хорошо, как никогда в жизни, – она чувствовала себя дома.

Создание стимулов для завоевания лояльности сотрудников

Джина не просто чувствовала себя как дома, фактически компания действительно предоставила собственный дом ей и еще 71 сотруднику. В 1992 году Legend построила три шестиэтажных многоквартирных дома в северном пригороде Пекина за Четвертым транспортным кольцом, окружающим китайскую столицу, в районе, где были лишь пустые поля. Большинство государственных предприятий стимулировали своих сотрудников, предоставляя им жилье, принадлежащее компании, но могло пройти 20 лет, прежде чем сотрудник его получал, если получал вообще. Legend решила, что сотрудники должны платить за собственную квартиру, а не получать ее просто так, – еще одна форма стимулирования. Однако поскольку в то время получить кредит на жилье бывшему выпускнику было практически невозможно, компания фактически стала застройщиком и ипотечным оператором.

Любой сотрудник, заключивший с компанией ипотечный договор, обязывался вносить ежемесячный платеж за квартиру в размере 50 долларов, который вычитался из зарплаты. Многие сотрудники переживали, что им не хватит денег на жизнь. Джина, которая все еще была просто секретарем, могла не попасть в список, и когда она все-таки в него попала, то чувствовала себя так, словно выиграла в лотерею. После двухъярусной кровати собственная квартира площадью 56 м2 казалась настоящим дворцом. Эта привилегия в городе, где квартирный вопрос стоял очень остро, заставила Джину еще больше полюбить свою компанию.

Поделиться:
Популярные книги

Газлайтер. Том 5

Володин Григорий
5. История Телепата
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
аниме
5.00
рейтинг книги
Газлайтер. Том 5

Мастер...

Чащин Валерий
1. Мастер
Фантастика:
героическая фантастика
попаданцы
аниме
6.50
рейтинг книги
Мастер...

Оживший камень

Кас Маркус
1. Артефактор
Фантастика:
городское фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Оживший камень

Архонт

Прокофьев Роман Юрьевич
5. Стеллар
Фантастика:
боевая фантастика
рпг
7.80
рейтинг книги
Архонт

Идеальный мир для Лекаря 18

Сапфир Олег
18. Лекарь
Фантастика:
юмористическое фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 18

Возвращение

Жгулёв Пётр Николаевич
5. Real-Rpg
Фантастика:
боевая фантастика
рпг
альтернативная история
6.80
рейтинг книги
Возвращение

Золушка вне правил

Шах Ольга
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
6.83
рейтинг книги
Золушка вне правил

Para bellum

Ланцов Михаил Алексеевич
4. Фрунзе
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
6.60
рейтинг книги
Para bellum

Жандарм

Семин Никита
1. Жандарм
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
аниме
4.11
рейтинг книги
Жандарм

Провинциал. Книга 2

Лопарев Игорь Викторович
2. Провинциал
Фантастика:
космическая фантастика
рпг
аниме
5.00
рейтинг книги
Провинциал. Книга 2

Совок

Агарев Вадим
1. Совок
Фантастика:
фэнтези
детективная фантастика
попаданцы
8.13
рейтинг книги
Совок

ВоенТур 3

АЗК
3. Антиблицкриг
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
5.00
рейтинг книги
ВоенТур 3

Младший сын князя

Ткачев Андрей Сергеевич
1. Аналитик
Фантастика:
фэнтези
городское фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Младший сын князя

Новые горизонты

Лисина Александра
5. Гибрид
Фантастика:
попаданцы
технофэнтези
аниме
сказочная фантастика
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Новые горизонты