Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство

Коллектив авторов

 Дискреционные зависимости. Дискреционные зависимости иногда также называют предпочтительной логикой, предпочитаемой логикой или мягкой логикой. Дискреционные зависимости устанавливаются на основе лучших практик в определенной прикладной области или в рамках необычного аспекта проекта, где предпочтительна особенная последовательность, хотя могут существовать и другие приемлемые последовательности. Например, в соответствии с общепринятой лучшей практикой в строительстве рекомендуется начинать электротехнические работы после завершения слесарно-водопроводных работ. Такая последовательность не является обязательной, и эти обе операции могут выполняться одновременно (параллельно), но производство этих операций в порядке указанной последовательности

снижает совокупный риск проекта. Дискреционные зависимости должны быть полностью задокументированы, так как они могут создавать необоснованные общие временные резервы и могут ограничить последующие варианты составления расписания. При применении методов быстрого прохода должен проводиться анализ этих дискреционных зависимостей и рассматриваться необходимость их модификации или устранения. В ходе процесса определения последовательности операций команда проекта определяет, какие зависимости являются дискреционными.

 Внешние зависимости. Внешние зависимости включают в себя связь между операциями проекта и операциями вне проекта. Эти зависимости обычно находятся вне контроля команды проекта. Например, в проекте по разработке программного обеспечения операция тестирования может зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией, а в некоторых строительных проектах подготовительные работы на участке можно начинать только после выдачи официального подтверждения, что строительство не нанесет ущерба окружающей среде. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внешние зависимости.

 Внутренние зависимости. Внутренние зависимости включают в себя связь предшествования между операциями проекта и обычно поддаются контролю со стороны команды проекта. Пример внутренней обязательной зависимости – команда не может испытать прибор, пока он не будет собран. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внутренние зависимости.

6.3.2.3. Опережения и задержки

Опережение – это временной интервал, на который может быть сдвинуто исполнение последующей операции относительно предшествующей на более ранний срок. Например, в проекте по строительству нового офисного здания озеленение может быть запланировано на 2 недели раньше завершения составления перечня недоделок. Это может быть представлено в виде связи финиш-старт с 2-недельным опережением (см. рис. 6-10). В программном обеспечении для составления расписания опережение зачастую представлено как отрицательное значение задержки.

Рис. 6-10. Примеры опережения и задержки

Задержка – это временной интервал, на который задержится исполнение последующей операции относительно предшествующей операции. Например, команда технических специалистов может приступить к редактированию проекта большого документа через 15 дней после начала его написания. Это может быть представлено в виде связи старт-старт с 15-дневной задержкой (см. рис. 6-10). Задержка также может быть представлена в диаграммах сети расписания проекта (рис. 6-11) в связях между операциями H и I как указано в обозначении SS+10 (старт-старт с задержкой 10 дней), хотя сдвиг в отношении временных рамок не показан.

Команда управления проектом определяет зависимости, которые могут потребовать опережения или задержки для точного определения логической связи. Использование задержек и опережений не должно заменять логики расписания. Кроме того, оценки длительности не учитывают время опережений или задержек. Операции и связанные с ними допущения должны документироваться.

Рис. 6-11. Диаграмма сети расписания проекта

6.3.2.4. Информационная система управления проектами (Project management information system, PMIS)

Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами включают в себя компьютерные программы для составления расписания, которые могут помочь в планировании, организации и корректировке последовательности операций, установлении логических связей, определении значений опережения или задержки, а также дифференциации различных типов зависимостей.

6.3.3. Определение последовательности операций: выходы

6.3.3.1. Диаграммы сети расписания проекта

Диаграмма сети расписания проекта – графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта. На рис. 6-11 изображена диаграмма сети расписания проекта. Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена вручную или с помощью программного обеспечения для управления проектом. Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Диаграмма может дополняться сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части.

Операции, которые имеют несколько предшествующих операций, показывают схождение путей. Операции, которые имеют несколько последующих операций, показывают расхождение путей. Операции с расхождением и схождением путей связаны с большим риском, поскольку они зависят от нескольких операций или могут влиять на несколько операций. Операция I называется схождением путей, так как она имеет более одной предшествующей операции, а операция К называется расхождением путей, так она имеет более одной последующей операции.

6.3.3.2. Обновления документов проекта

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

 Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операции могут описывать необходимую последовательность событий или определенные предшествующие или последующие взаимосвязи, а также определенные опережения или задержки и логические связи между операциями.

 Список операций. Описан в разделе 6.2.3.1. На список операций может оказать влияние изменение взаимосвязей между операциями проекта в ходе определения последовательности операций.

 Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Может возникнуть необходимость в обновлении допущений и ограничений, указанных в журнале допущений, с учетом определения последовательности операций, взаимосвязей между операциями и времени опережений и задержек, ведущих также к возникновению отдельных рисков проекта, которые могут влиять на расписание проекта.

 Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. На запланированные даты контрольных событий может оказать влияние изменение взаимосвязей между операциями проекта в ходе определения последовательности операций.

6.4. Оценка длительности операций

Оценка длительности операций – процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении периода времени, необходимого для выполнения каждой операции. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-12. На рис. 6-13 показана диаграмма потоков данных процесса.