Самоменеджмент. Практическое руководство
Шрифт:
Таблица 18. Мотивация лиц, привлекаемых к оказанию помощи
Какие средства нужны для достижения цели? Для этого составьте другую таблицу (табл. 19).
Таблица 19. Список средств для достижения цели и их источников
С какими трудностями вы можете столкнуться на пути к достижению цели? Как эти трудности можно преодолеть? Запишите все это в табл. 20.
Таблица 20. Трудности и способы их преодоления
Составьте календарный план необходимых действий для достижения цели, учитывая срок, который вы определили для достижения цели вначале. Разделите весь срок на несколько этапов. На каждом этапе сформулируйте свою задачу. Далее расписывайте ваши действия по месяцам, неделям и дням.
Самоанализ:
✓ Какие чувства вызвало у вас выполнение данного задания?
✓ Появилось ли ощущение достижимости поставленной цели?
✓ Какие выводы вы сделали для себя в процессе работы над данным заданием?Задание 6
Постановка цели включает обязательные 12 шагов. Это некий алгоритм, по которому попробуйте достичь цели.
Шаг 1. Сформулируйте свою цель в виде желаемого результата и запишите ее на бумаге.
Шаг 2. Проанализируйте ее, убедитесь в том, что она не уводит вас в сторону от намеченного конечного результата, а, напротив, приближает к нему.
Шаг 3. Конкретизируйте свою цель. В итоге у вас должен получиться четко сформулированный понятный и конкретный результат. Он должен быть понятен не только вам, не только исполнителю, но и окружающим людям. А теперь следует убедиться, что вы и исполнитель
Шаг 4. Создайте некоторую шкалу, с помощью которой вы сможете измерить цель. Убедитесь, что вы четко знаете, по каким критериям вы сможете сделать вывод о ее достижении или не достижении. При этом ответственный исполнитель также должен быть способен измерить цель. В идеале критерии измерения должны быть на каждом этапе достижения цели.
Шаг 5. Определите сроки, в которые должен быть достигнут результат. Сроки должны быть четкими. А четкими сроками можно считать только точную дату и время. Это необходимое условие, даже если впоследствии время может измениться. Сроки никогда не определяются фразами — «вчера», «как можно скорее», «к концу недели».
Шаг 6. Убедитесь в том, что цель достижима. Что ее результаты можно увидеть в указанный срок и с указанными ресурсами. Если же вероятность этого слишком мала, следует пересмотреть сроки и ресурсы. При необходимости можно найти новую технологию достижения. Но помните, что исполнитель не должен сомневаться в достижимости цели, иначе он просто не будет стараться ее достичь.
Шаг 7. Теперь вам следует определить, каким образом достигнутый результат цели может повлиять на другие цели и, естественно, на конечную цель. Другими словами, на этом этапе у вас должно быть четкое понимание для чего и ради чего вы это делаете.
Шаг 8. Далее необходимо определить, что именно потребуется для достижения цели, и обеспечить эти ресурсы, а также создать условия, необходимые для процесса.
Шаг 9. На этом этапе вам нужно еще раз просмотреть свои записи и убедиться еще раз, что цель действительно стоящая и заслуживает вашего внимания.
Шаг 10. Если вы на предыдущий пункт ответили «да», то теперь необходимо помочь исполнителю определить пути достижения результата. Составьте четкий и понятный план достижения цели.
Шаг 11. Теперь осталось довести до исполнителя весь алгоритм и убедиться в том, что он принял на себя обязательства по достижению поставленной цели. Если же вы и являетесь этим непосредственным исполнителем, просто внесите сроки в свой календарный план.
Шаг 12. Контролируйте выполнение каждого этапа цели.Задание 7
Прежде чем полностью посвятить себя постановке и реализации цели, задачам и решениям, вы должны задаться следующими вопросами и терпеливо ответить на них, чтобы заложить основу для достижения успеха на вашем пути.
1. Ваша ли это цель?
Это может показаться очевидным и тривиальным, но крайне важно, чтобы цели, которые вы ставите, были вашими целями, а не целями кого-то еще. Основной причиной провала целей является то, что мы берем на себя обязанности по ее достижению, потому что кто-то влиятельный желает этого для нас. Безусловно, нет ничего плохого в том, что мы учитываем предложения человека, мнение которого мы ценим, но убедитесь, что цель, которую вы выбираете, это действительно то, чего вы желаете добиться для себя.
2. Почему вы желаете достичь этой цели?
Когда вы устанавливаете цель, очень важно понимать, что вы ожидаете получить, когда ее достигните. Рассмотрите преимущества вашей цели в плане того, как вы будете чувствовать себя, когда ее достигнете.
3. Насколько цель трудоемка?
Цель не должна быть слишком легкой или слишком трудноосуществимой. Стреляйте по сложной, но выполнимой задаче. Когда вы думаете о цели и визуализируете себя достигшим ее, вы должны почувствовать прилив энергии. Если нет, то цель либо слишком сложна, либо слишком легка. Если она слишком сложна, вы легко разочаруетесь отсутствием прогресса, и, вероятно, сдадитесь. Если она слишком легка, вы можете отложить ее, думая, что достигнете ее позднее.
4. Можете ли вы видеть себя достигшим цели?
Цель, которая является сложной, но достижимой, имеет четкие и привлекательные преимущества, и вашу цель будет легко представить. Вы сможете увидеть себя достигшим цели и наслаждающимся преимуществами. Если нет, измените задачу, установите промежуточные цели или вернитесь на шаг назад.Задание 8
Поработайте над стратегией достижения цели.
Шаг 1. Нужно закончить предложение: «Я…». Напишите, что вас не устраивает, почему вам необходимо то, что составляет вашу цель. Например: «Я считаю, что получаю меньше, чем достоин».
Шаг 2. «Я прекращаю…» делать то, вследствие чего вы чувствуете себя несчастливым. Например: «Я прекращаю работать там, где мои способности не ценят».
Шаг 3. «Вместо этого я…» сделаю что-то действительно полезное и реальное, что изменит жизнь в лучшую сторону.
Шаг 4. «Я хочу быть как…» кто-то, кто действительно является для вас авторитетом, кем вы восхищаетесь без единой тени зависти.
Шаг 5. «Мне нужно научиться быть…» таким, чтобы максимально приблизиться к своему «Я-идеальному». Никто не говорит, что вы должны им стать, просто приблизиться. Может быть, нужно быть более уверенным, внимательным, настойчивым или даже наглым.
Шаг 6. «Если бы я стал таким, то…» начал бы добиваться в будущем конкретно следующего…
Шаг 7. «Когда у меня все получится, я почувствую…» от этого во многом зависит конечная цель всей вашей активности, зачем вы все это делаете, не из зависти ли и подлости? Отлично, значит, эта цель и есть то самое, настоящее.
Просмотрите эту схему еще раз, возможно, несколько раз, не исключено, что в процессе редактирования могут измениться не только задачи, но и сама цель.
Следующий шаг — установление рамок. Нам необходим четкий план и сжатые сроки, иначе весь процесс затянется на всю жизнь, угрожая так и не сбыться. План можно разбить на сроки, если в этом есть необходимость; для тех, кто привык к трудностям, советуем определить срок для плана целиком. Чтобы было проще контролировать свои успехи, разбейте получившийся отрезок времени на дни и составьте подробный график выполнения плана на каждый день.
Заведите ежедневник, где будут прописаны все ваши ежедневные обязанности на пути к цели. Буквы — вполне материальное подкрепление вашей решительности, нечто вроде контракта с самим собой. Здесь же можно указать санкции, которые наступят в случае невыполнения обязательств и, конечно, поощрения за качество в кратчайшие сроки.Тема 2 Использование психотехнологий для эффективного решения проблем
Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем.
Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты в себе. Существуют три возможных пути к достижению этой цели:
✓ Использование систематизированного подхода к решению проблем.
✓ Подбор методов, подходящих к решению разных видов проблем.
✓ Использование людей и ресурсов, которые могли бы помочь в решении проблемы.
Любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому необходимо приспосабливать ваш подход к конкретным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь.
Шаг 1. Настройка. Первым делом необходимо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять природу проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.
Шаг 2. Цель представляет собой заявление о том, чего один человек или группа намереваются добиться. Цель работы им может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или слишком обща и является предметом разногласий в группе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.
Цель в результате столкновения с действительностью может быть определена заново или модифицирована; кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой. Общие и слишком широко сформулированные цели можно сделать более конкретными, задавая вопрос «как?»
Шаг 3. Критерий успеха. Полезно знать, как можно измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса:
✓ Как определить, достигли мы поставленных целей или нет?
✓ Как судить об эффективности совместной работы?
Как только установлен критерий успеха, для рабочей группы становится яснее тот конечный результат, который от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет использовано наилучшим образом.
Шаг 4. Информация. Связанные с решением проблемы люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношении этой проблемы. Из-за того что человеческий мозг неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении проблем помогает искусное использование методов сбора и представления данных. Новую информацию можно стремиться получить как внутри группы, так и с помощью специальных исследований. Как только информация собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.
Шаг 5. Планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.
Шаг 6. Действия. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и критерии успеха ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить разумные изменения в свои планы под влиянием конкретных обстоятельств. Качество результата во многом зависит от качества подготовки.
Шаг 7. Анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий. Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Важно не впасть в пессимизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто ходить по кругу. Изречение: «на опыте совершенствуешься» будет более точным, если добавить: «…и привыкаешь к постоянному образцу». Так как целью анализа является накопление информации и дополнительной энергии, которые могли бы позволить вам улучшить ваши последние результаты, полезно заканчивать его, формулируя основные направления будущих действий.
Состоящий из приведенных семи шагов, подход к систематизированному решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов назад и модифицировать представленный образец, так чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете.
Как выбрать подходящую для решения проблем методику?
Проблемы отличаются друг от друга. Они могут включать в себя сложное планирование, решение межличностных проблем, эмоциональные стороны, умение убеждать других и управлять собой, навыки урегулирования конфликтов и множество актов принятия решений.
Существуют следующие методы решения проблем:
1. Метод «мозгового штурма». Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты. Они выбирают те из выработанных идей, которые стоит реализовать.
2. Метод синектики. Данный метод содержит четыре фазы работы. На первой фазе участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти ее решение. Свои варианты они фиксируют в рабочих тетрадях. На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. На последней, четвертой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.
3. Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать как коллективно, так и порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Результаты этой работы обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то они собираются им для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.
4. Метод Гордона. Согласно данному методу руководителю следует обозначить лишь общую проблему перед творческой группой, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.
5. Метод Дельфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив. На первом этапе участник оценивает каждую альтернативу по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается единица. Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина. На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, то есть одно мнение. Это будет альтернатива с наименьшей величиной.
6. Метод «635». В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. Каждый добавляет свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно шесть человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 человек × 3 идеи). После этого у всех шестерых участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени — порядка 30 минут. Затем эксперты оценивают предложенные варианты.
Теперь рассмотрим вопрос использования людей и ресурсов для решения проблем.
Руководителям часто приходится работать вместе с другими людьми, чтобы найти решение проблем, и это может осуществляться в нескольких различных формах:
✓ руководитель и подчиненный работают над текущими повседневными проблемами;
✓ коллеги проводят неформальное консультирование;
✓ проходит совещание рабочей группы;
✓ работают комитеты и целевые группы;
✓ привлекаются внешние ресурсы или подрядчики.
Проведенное американскими психологами Дж. Кенджеми и К. Ковальски исследование поведения руководителей высшего звена, успешных топ-менеджеров показало:
✓ эффективный руководитель не нуждается в большом массиве данных, он способен интуитивно выстроить прогноз ситуации, опираясь на свои знания и опыт;
✓ руководитель способен решать несколько проблем одновременно. Решающими здесь являются отказ от излишнего упорства и гибкость мышления;
✓ руководители прислушиваются к другим, осознают границы своих возможностей, сотрудничают, но решения принимают сами, независимо от мнения других. А приняв решение, которое строилось на основе всех имеющихся фактов, они следуют ему. Таких лидеров нельзя принудить присоединиться к решению, которое они не поддерживают, они скорее подадут в отставку, чем будут делать то, что идет вразрез с их взглядами и убеждениями;
✓ руководитель способен решать несколько проблем одновременно и при необходимости переключаться с одного направления деятельности на другое. Он открыт для принятия новых идей, способов мышления и новых процессов.Жизнь — творческий акт по реализации своих желаний. (Абу-Силг)
Самодиагностика Тест «Как вы принимаете решения?»
Инструкция: Ответьте на предлагаемые вопросы ответами «да» или «нет».
Вопросы:
1. Если вы долгое время работаете в определенных условиях, сможете ли приспособиться к значительным изменениям стиля руководства, правилам работы?
2. Ваша адаптация в новом коллективе происходит быстро?
3. Вы можете высказать публично свое мнение, даже если знаете, что оно противоречит мнению высшего руководства?
4. Вы перейдете без колебаний на другую работу, если вам предложат больший оклад?
5. Вы объясняете причину своего отказа реальными мотивами, не смягчая их надуманными обстоятельствами?
6. Вы часто отрицаете свою вину и прибегаете к отговоркам?
7. Способны ли вы изменить свое устоявшееся мнение в результате длительной дискуссии?
8. Станете ли вы настаивать на внесении корректив в чью-то работу, если на ваш взгляд она не отвечает некоторым требованиям?
9. Вы купите понравившуюся вам вещь, если не испытываете в ней нужды?
10. Часто ли вы меняете свое решение под влиянием чьего-то обаяния?
11. Вы заранее планируете свой отпуск?
12. Всегда ли вы выполняете свои обещания?Обработка и интерпретация результатов:
Если у вас преобладают ответы «да» — вы достаточно решительны. Ваше оружие в решении даже самых сложных задач — логика, последовательность и опыт. Конечно, вы совершаете ошибки, но сами же их и исправляете, не перекладывая ответственность на чужие плечи. При этом вы не игнорируете советы других, признавая, что кто-то может разбираться в ситуации лучше вас.
Если у вас преобладают ответы «нет» — вы очень нерешительный человек. При необходимости принять даже самое простое решение вы очень долго взвешиваете все «за» и «против». Вы рады, если решение и ответственность за него удается переложить на другого человека. При осуждении проблемы вы предпочитаете отмалчиваться. Ваша нерешительность очень сильно снижает общий коэффициент вашей полезности, несмотря на то, что у вас масса талантов и знаний.
Практикум
Задачи:
✓ Исследовать типы проблем, с которыми сталкиваются в своей работе руководители.
✓ Научиться анализировать проблему и искать пути выхода из нее с помощью развернутого анализа.
✓ Научиться генерировать новые идеи для решения проблем, используя не связанные между собой стимулы.
✓ Приобрести навык структурирования проблемы.
✓ Ознакомиться с процедурой сбора индивидуальных предложений.
✓ Приобрести навык выработки кооперативного решения.Притча «Что делать, если мучает жажда?»
Рассказывают, что однажды корабль, бороздивший морские просторы, попал в жуткий шторм. Все навигационные приборы вышли из строя. С палубы смыло в воду бочонки с питьевой водой. Уже через несколько дней скитаний в открытом море матросы стали страдать от жажды. Вдруг в нескольких метрах от корабля появилась яхта. С корабля на яхту срочно передали сигнал: «Умираем без воды, спасите!»
С яхты ответили: «Бросьте ведро в воду там, где вы находитесь!»
Матросы на корабле решили, что над ними издеваются — никого не спасет от жажды соленая морская вода. Но все же они решили еще раз попросить о снисхождении и помощи: «Пришлите нам пресной воды, мы умираем от жажды!»
И вновь тот же ответ с яхты: «Бросьте ведро в море в том месте, где находитесь!»
Наконец, капитан корабля, чертыхаясь, приказал бросить в море ведро. Каково же было удивление команды, когда на борт подняли ведро кристально чистой и вкусной воды.
Оказалось, что в этом месте было сильное течение из устья большой реки.Задание 1
Подумайте и запишите на листе бумаги типы проблем, с которыми сталкивается руководитель в процессе работы. Необходимо выделить как можно больше различных типов проблем. Ниже приводим в качестве примера некоторые из них:
✓ проблемы, связанные с перестановкой кадров;
✓ конфликтные ситуации в коллективе;
✓ проблемы, возникающие при подборе кадров;
✓ трудности во взаимоотношениях с коллегами.
Дополните список теми проблемами, которые имеют место быть в вашей профессиональной деятельности.