Самоменеджмент. Практическое руководство
Шрифт:
Тема 2 Рациональное использование приемов делегирования полномочий
Руководитель организации всегда несет ответственность за более широкий круг задач, чем тот, с которыми он мог бы справиться самостоятельно. Вследствие этого он неизбежно сталкивается с необходимостью передавать часть полномочий своим подчиненным. Не случайно считается, что эффективность и успешность руководителя определяется его умением организовать коллективную работу.
В последние десятилетия расширилась практика делегирования полномочий. Делегирование полномочий — процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передается руководителем на более низкий уровень организационной культуры.
Делегирование полномочий выполняет в организации ряд функций:
✓ это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что организация внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой — удовлетворяют свои потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса;
✓ это эффективный способ повышения потенциала сотрудников в других сферах организационной деятельности;
✓ это возможность контролировать выполнение всех работ в подразделении, не затрачивая дополнительного времени, и возможность подчиненных овладевать навыками самостоятельных действий.
После принятия решения о делегировании полномочий и выбора сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать проверенным принципам.
Профессор организационного поведения в университете Бригама
1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами.
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности: когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты. Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу.
3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должна быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем). В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главное, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не на то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру будет трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать необходимо как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и интересные, и рутинные задания.
9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу. Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.
10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и т. д. В частности менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и т. д. Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись межличностные отношения и к организации в целом.Лучше в совершенстве выполнить небольшую часть дела, чем сделать плохо в десять раз более. (Аристотель)
Самодиагностика Тест «Как вы справляетесь с делегированием полномочий?»
Данная методика предназначена для диагностирования умений делегировать полномочия. Инструкция: Прочитайте следующие 16 вопросов и на каждый ответьте «да» или «нет».
Вопросы:
1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня? Берете ли работу на дом?
2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли вам найти в случае необходимости подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
5. Знает ли ваш коллега, подчиненный ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
6. Хватает ли вам времени
7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли вы делами и проблемами из той сферы деятельности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важные задачи, чтобы выполнять другие?
10. Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могли бы сделать другие?
12. Сами ли вы диктуете бóльшую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?
13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы повсюду бать в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?Обработка и интерпретация результатов:
Подсчитайте количество утвердительных ответов.
0–3 ответа «да»: вы делегируете полномочия отлично.
4–7 ответов «да»: у вас есть еще резервы для улучшения делегирования полномочий.
8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему. Решению этой проблемы вы должны уделить первостепенное внимание.Практикум
Задачи:
✓ Осознать причины нежелания передавать полномочия своим подчиненным.
✓ Выявить возможные страхи и опасения в сфере передачи полномочий.
✓ Разработать рекомендации по устранению страхов и опасений при передаче полномочий.
✓ Научиться правильно расставлять приоритеты в ситуации.
✓ Научиться грамотно делегировать полномочия.
✓ Научиться грамотно и понятно формулировать свои распоряжения.Притча «О купце и приказчике»
Приказчик Петр сказал купцу:
— Хозяин, ты несправедлив. Я — приказчик, и Иван — приказчик. А платишь ты ему вдвое больше, чем мне. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения.
— Я объясню тебе, — ответил купец. — Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз. Узнай, откуда он.
Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил:
— Он едет из деревни Федорино.
— Хорошо, — сказал купец. — А теперь узнай, куда он едет.
Петр выполнил и это задание.
— Он едет в село.
— Иван! — кликнул купец второго приказчика. — Сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет.
Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:
— Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку — цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту.
— Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? — спросил купец у Петра.Задание 1 Проанализируйте все положительные и отрицательные стороны делегирования полномочий.
Самоанализ:
✓ Насколько полно вы осуществляете на своем рабочем месте делегирование полномочий?
✓ Произошло ли осознание того, почему вы избегаете делегирования полномочий?Задание 2
Вспомните типичные или экстраординарные ситуации из личного или чужого опыта, в которых имеются опасения (нежелание или страхи) в сфере делегирования полномочий. Проанализируйте основные причины опасений, страхов или отсутствие мотивации. Выработайте варианты желательного и конструктивного поведения эффективного руководителя. Что и как он должен делать, делегируя полномочия? Какие результаты или переживания могут мотивировать этот вид лидерского поведения?
Подведением итогов является заполнение табл. 26 по типичным профессионально-трудным ситуациям и рекомендациям по их разрешению.Таблица 26. Алгоритм преодоления страха перед делегированием полномочий
Самоанализ:
✓ Обнаружили ли вы у себя некоторые из обозначенных страхов и опасений?
✓ Какие выводы вы сделали для себя в ходе выполнения задания?Задание 3
Попробуйте разрешить предложенную проблемную ситуацию, ответив на предложенные вопросы.
Проблемная ситуация:
Вы — главный менеджер большого, недавно построенного медицинского центра, где есть конференц-зал и профилакторий. Вы курируете работу старшего менеджера профилактория и его подчиненных. Ваш медицинский центр входит в целую сеть учреждений, предоставляющих медицинские услуги (всего их десять), принадлежащих одной компании. Вы находитесь на своем посту около двух лет, и ваш центр всегда был «гордостью» концерна. Однако сейчас текучесть кадров у вас выше среднего, при этом состав высококвалифицированных специалистов постоянен. В центре всегда много пациентов, а профилакторий всегда полон. Сейчас у вас появились проблемы с проведением конференций. Недавно вы потеряли двух главных клиентов, включая крупнейшую региональную компанию, которая всегда проводила свои ежегодные собрания менеджеров именно в вашем центре. Кроме того, несколько дней назад у вас была беседа с другим клиентом, который жаловался на «ужасное обслуживание» и требовал денежную компенсацию за доставленные неудобства.
Вы имеете команду лояльного к политике центра квалифицированного персонала. Однако, как у многих работающих в этой сфере деятельности, у вас большая текучесть кадров неквалифицированных работников, имеющих низкую заработную плату. Вы знаете, что проблемы такого рода возникают постоянно.
Понедельник, утро. Вы только что вернулись с лыжного курорта, где провели праздники. Обычно в ваше отсутствие вас замещал помощник, но последние два дня она отсутствовала по причине болезни. Согласно записям вашего секретаря ее должен был заменить менеджер отдела. У него, однако, не хватило времени разобрать вашу почту, значительное число вопросов осталось без внимания. Ваша команда менеджеров состоит из вашего заместителя, менеджера отдела кадров, конференц-менеджера, менеджера профилактория, менеджера, ответственного за имущество центра, и главного бухгалтера. Ваш заместитель — первое ответственное лицо в центре, несмотря на то, что и вы сами часто бываете вовлечены в ежедневные дела центра. Каждый менеджер имеет в своем подчинении собственный штат. Также в число служащих центра входят супервизоры, административные работники, подсобный персонал.
Как генеральный менеджер вы проводите еженедельные собрания менеджеров, которые обычно проходят по вторникам. По пятницам вы должны присутствовать на еженедельном собрании главных менеджеров, проводимом генеральным директором. Обычно вы имеете с ней короткую беседу тет-а-тет, она предпочитает обсуждать некоторые специфические проблемы с глазу на глаз, — а именно те, решение которых в группе сопряжено с трудностями, или те, в которых ее авторитет может подавить инициативу участников.
Перед вами три типа задач, с которыми вам предстоит поработать:
✓ свежая корреспонденция: копии писем, докладных записок, которые вы посылали вашим служащим (папка I);
✓ ожидающие ответа проблемы, с которыми вы столкнулись перед своими выходными (папка II);
✓ проблемы первостепенной важности, которые возникли за время вашего отсутствия (папка III).
Запишите пункты проблемной ситуации, помечая каждый из них отдельным номером, например папка II — 14, папка III — 5 и т. д. (табл. 27).Таблица 27. Поиск выхода из проблемной ситуации
Папка I — 1
КОМУ: заместителю генерального менеджера.
ОТ КОГО: от генерального менеджера.
ТЕМА: замещение.«Вы должны будете замещать меня в течение четырех праздничных дней. Я подготовил вам инструкции для персонала на этот период. Проведите, пожалуйста, еженедельное собрание менеджеров во вторник как обычно. Также вы должны присутствовать на собрании генеральных менеджеров в пятницу. Пожалуйста, принесите им мои извинения. Генеральный директор осведомлен о моем отсутствии».
Папка I — 2
КОМУ: менеджеру отдела кадров.
ОТ КОГО: от генерального менеджера.
ТЕМА: статистика текучести кадров.«Пожалуйста, подготовьте для меня статистику текучести кадров за последние шесть месяцев. В ней должны быть отражены сроки работы (по месяцам), пол, возраст и род работы. Я хотел бы обсудить результаты сразу после своего возвращения».
Папка I — 3
КОМУ: заместителю генерального менеджера, менеджеру конференц-центра, менеджеру профилактория.
ОТ КОГО: от генерального менеджера.
ТЕМА: премирование.«Генеральный директор изыскала «лишнюю» тысячу долларов для формирования бюджета. Эта премия будет распределена между всеми работниками одного из отделов центра: профилактория или конференц-центра. Пожалуйста, пришлите мне ваши заявки как можно скорее. Свое решение я объявлю на еженедельном собрании менеджеров после возвращения».
Папка I — 4
КОМУ: всем менеджерам.
ОТ КОГО: от генерального менеджера.
ТЕМА: проект призов: местный колледж.«Наши спонсоры обратились к нам с предложением учредить призовую систему для студентов профильных отделений местного колледжа. Если вы согласны с проектом, то, как вы считаете, какой по размеру должна быть эта премия или лучше сделать какой-либо подарок? Пожалуйста, сообщите свое мнение как можно скорее, в ближайшее время я должен дать ответ. Подобные предложения получили и другие медицинские учреждения, но я надеюсь, что мои личные связи с руководством колледжа помогут закрепить проект за нами».