Самоменеджмент. Практическое руководство

Шалагинова Лариса

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

✓ интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

✓ важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

✓ важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

✓ интересует содержание работы;

✓ не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них ни платили;

✓ интересуют трудные задания — дают возможность самовыражения;

✓ считает важной свободу в оперативных действиях;

✓ важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

✓ необходима идея, которая будет им двигать;

✓ важно общественное признание участия в успехе;

✓ главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

✓ добровольно принимает на себя ответственность;

✓ характеризуется обостренным требованием свободы действий;

✓ не терпит контроля.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования.

✓ Негативная — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

✓ Денежная — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

✓ Натуральная — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

✓ Моральная — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных

отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

✓ Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

✓ Организационная — условия работы, ее содержание и организация.

✓ Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть:

✓ положительной, и человек изменяет свое поведение так, как это задумывалось;

✓ нейтральной;

✓ отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «мотивация — стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в табл. 23.

Таблица 23. Модель «мотивация — стимул»

Примечания:

• «базовая» — наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

• «применима» — данная форма стимулирования может быть использована;

• «нейтральна» — применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

• «запрещена» — применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Для выяснения ведущего мотивационного типа используется следующий опросник. Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

✓ «паспортичка» (вопросы 1–4);

✓ отношение работника к своей работе, работе как деятельности (вопросы 5–8);

✓ отношение работника к заработной плате (вопросы 9–10);

✓ отношение работника к организации, коллективу (вопросы 11, 13);

✓ отношение работника к совладению организацией (вопрос 14);

✓ отношение работника к занимаемой им должности (вопросы 12, 15–18).

Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует определенному типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации исследуемого человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник должен ответить либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, опросник позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи ему и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса необходимо сообщить цели этого мероприятия — совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

Инструкция участникам исследования: Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов вас не устраивает, напишите ваш ответ сами в варианте «другое».

Вопросы:

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер; 2) служащий; 3) рабочий.

2. Ваш пол: 1) мужской; 2) женский.

3. Ваш возраст: ___ лет.

4. Как долго вы работаете в данной организации? ____лет (или ___ месяцев, если меньше одного года).

5. Что вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) что я в основном сам решаю, что и как мне делать;

2) что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею;

3) что я чувствую себя полезным и нужным;

4) что мне за нее относительно неплохо платят;

5) особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна;

6) другое (что именно?) ______________________________________.

6. Какое выражение из перечисленных ниже вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход»;

2) «В своей работе я — полный хозяин»;

3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе»;

4) «Я — ценный, незаменимый для организации работник»;

5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют»;

6) другое (что именно?) ______________________________________.

7. Как вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) предпочитаю делать то, что знакомо, привычно;

2) нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте;

3) чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу;

4) предпочитаю работать под полную личную ответственность;

5) готов(а) делать все, что нужно для организации;

6) другое (что именно?) ________________________________.

8. Допустим, что вам предлагают другую работу в вашей организации. При каких условиях вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1) если предложат намного более высокую зарплату;

2) если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя;

3) если новая работа даст мне больше самостоятельности;

4) если это очень нужно для организации;

5) другое (что именно?) _______________________________________;

6) при всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для вас означает ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1) плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы;

2) это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию;

3) оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации;

4) мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был;

5) какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а);

6) другое (что именно?) _______________________________________.

10. Как вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует вашему мнению:

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

1) работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы; организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника;

2) работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя;

3) работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей; организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться;

4) работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага;

5) другое (что именно?) __________________________.

12. Как вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1) чувствуют особую ответственность за свою работу;

2) из-за стремления реализовать свои знания и опыт выйти за установленные работой рамки;

3) чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации;

4) просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства;

5) хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться;

6) другое (что именно?) ___________________________.

13. Какое суждение о коллективной работе вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться»;

2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми»;

3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает»;

4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам»;

5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих»;

6) другое (что именно?) ___________________________.

14. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать совладельцем вашей организации. Воспользуетесь ли вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

1) да, так как я смогу участвовать в управлении организацией;

2) да, потому что это может увеличить мой доход;

3) да, так как настоящий работник должен быть совладельцем;

4) вряд ли — на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает;

5) нет, не нужны мне лишние заботы;

6) другое (что именно?) ___________________________.

15. Представьте, пожалуйста, что вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1) наиболее интересную, творческую;

2) наиболее самостоятельную, независимую;

3) за которую больше платят;

4) чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»;

5) не могу представить, что я уйду из

нашей организации;

6) другое (что именно?) ___________________________.

16. Что вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1) его зарплату, доходы, материальное положение;

2) уровень его профессионализма, квалификации;

3) насколько хорошо он «устроился»;

4) насколько его уважают в организации;

5) насколько он самостоятелен, независим;

6) другое (что именно?) ___________________________.

17. Если положение в вашей организации ухудшится, на какие перемены в вашей работе и положении вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1) освоить новую профессию;

2) работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать;

3) перейти на менее удобный режим работы;

4) работать более интенсивно;

5) соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда;

6) другое (что именно?) ____________________________;

7) скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то что вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

1) возможность принимать самостоятельные, ответственные решения;

2) возможность принести наибольшую пользу организации;

3) высокий уровень оплаты;

4) возможность организовывать работу других людей;

5) возможность наилучшим образом применить свои знания и умения;

6) другое (что именно?) ____________________________;

7) ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения;

2) не против, если это необходимо для пользы дела;

3) да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения;

4) да, если это будет должным образом оплачиваться;

5) нет, профессионал может отвечать только за самого себя;

6) нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте;

7) да, чем я хуже других?

8) нет, это слишком большая нагрузка для меня;

9) другое (что именно?) ______________________________.

Обработка и интерпретация результатов:

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по табл. 24 тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Таблица 24. Ключ к определению типа мотивации

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

2 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПР;

3 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

2 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 — по таблице определяем, что этому варианту соответствует из четырех типов мотивации, и проставляем их: ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

1 — соответствует трем типам мотивации — ПР, ПА, ХО;

2 — тоже трем типам мотивации — ПА, ХО, ЛЮ;

5 — соответствует двум типам — ПА, ЛЮ.

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте, сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа, и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ — 7 раз; ИН — 4 раза; ПР — 2 раза; ПА — 8 раз; ХО — 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 — и большее количество), а также, что по некоторым вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.

Затем набранные респондентом суммарные баллы по каждому из пяти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 — что данный тип мотивации находится на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополняется индексами и рангами (табл. 25).

Таблица 25. Пример индексирования и ранжирования типов мотивации

Задание 4

Проведите мотивационный анализ и работу по следующей схеме:

1. Что мотивирует лично вас?

Определите, какие факторы важны для вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать вас в прошлом или, наоборот, убедить вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

2. Узнайте, чего ваши люди хотят от работы.

Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но выясните, что на самом деле мотивирует ваших подчиненных — проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

Например, хотят ли они:

• более интересной работы?

• более квалифицированного руководства?

• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

• большего участия?

• большего признания?

• большей конкуренции?

• больше возможностей для развития?

3. Начните проявлять интерес к работе.

Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышание, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что вы можете их поддержать.

4. Устраните мешающие факторы.

Определите, что мешает успешной мотивации. Это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы — уже послужит для мотивации.

5. Начните проявлять заботу.

Если ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

6. Осторожнее с денежными поощрениями!

Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

7. Управляйте изменениями.

Принять политику — это одно, а совсем другое — применить ее. Если немотивируемость уже укрепилась, вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека — сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если вы:

• просто инструктируете, а ваша речь является монологом — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;

• пытаетесь убедить людей — даже ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если вы не будете их обсуждать с людьми;

• советуете — будет очевидно, что вы все уже решили заранее;

• ищете единомышленников, чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен, — вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.

8. Поймите предпочтения ваших подчиненных в обучении.

Перемены немыслимы без обучения. Известные британские психологи, занимающиеся вопросами психологии обучения взрослых, а также повышения эффективности на рабочем месте, Питер Хани и Алан Мамфорд в своей «Инструкции по изучению стилей» (1992) определили четыре основных стиля обучения:

• активисты: любят принимать участие во всем новом; не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

• теоретики: любят рассуждать теоретически; не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

• мыслители: любят посидеть и все обдумать; не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

• прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой; лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, ваши люди будут все лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

9. Обеспечьте обратную связь.

Обратная связь — один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен — поступайте следующим образом:

• признайте, что не можете ответить на все вопросы;

• уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие подчиненных;

• ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам — не заставляйте их силой что-то делать;

• высказывайте им свое мнение.