Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи
Шрифт:
Повышенное давление нашего отца стало сильно влиять на его зрение: он уже не мог читать без увеличительного стекла. Мы обращались к специалистам из Нью-Йорка, Балтимора, Бостона и Калифорнии, но никто не мог остановить прогрессирующее ухудшение зрения. Специально для отца был принят на службу студент, который читал ему утренние газеты, а затем отвозил его в офис, где мы по очереди обсуждали с ним свои дела, читали отчеты, изучали финансовые показатели и приглашали к нему закупщиков с образцами продукции, которые он мог выбирать на ощупь. Окончательно лишившись зрения, он иногда поглаживал какую-нибудь норковую шубу со словами: «Вот то, на что мне нравится смотреть». Бывало так, что он мог забраковать пару туфель на том основании, что отстрочка была слишком грубой или подошва слишком шероховатой. Он всегда был разборчив в еде, и утрата зрения, должно быть, усилила его вкусовую восприимчивость. Он мог определить малейшее
Однажды в ресторане при магазине он выразил недовольство поданным мороженым, настаивая, что оно сильно отличается от того, которое мы едим дома. Отцу не понравился привкус, что я приписал его воображению. Вскоре в Лос-Анджелесе, возвращаясь около полуночи в гостиницу, я увидел большую очередь на бульваре Сансет. Оказалось, что толпу в такой поздний час собрало новое мороженое Уила Райта. Я заинтересовался необыкновенным мороженым, способным собирать полуночные толпы, и прочел в описании, что оно сделано из чистых жирных сливок без искусственных добавок. И тогда я понял, о чем говорил мой отец. То, что он раскритиковал в магазинном мороженом, было желатиновой смесью, которую сегодня многие производители используют в качестве замены сливкам. На следующий день перед отъездом в Даллас я позвонил Райту и предложил ему поставлять его мороженое в Техас. Он ответил, что это невозможно. Я возразил: «Немыслимо, но не невозможно. Отправьте нам самолетом десять галлонов{22} вашего мороженого, упакованного в сухой лед, сколько бы это ни стоило». Отец, попробовав его, был в полном восхищении: «Оно такое же вкусное, как и то, что мы делали дома. Подавайте его в нашем ресторане всегда». Проблема, однако, заключалась в том, что стоимость замечательного мороженого составляла при транспортировке самолетом около двадцати долларов за галлон. Поэтому мы организовали железнодорожные перевозки, а позже, при увеличении объема поставок, стали доставлять в Даллас грузовиками-рефрижераторами. В целях экономии мы попытались производить такое мороженое из сливок в Далласе, но, как потом мне объяснил Уил Райт, для его производства требовалась устаревшая модель оборудования. Современное оборудование было создано исключительно под желатин: сливки слишком густы для него. Когда я был у Райта в офисе, кто-то попросил у него рецепт мороженого. Уил залез в ящик стола, достал лист бумаги и вручил клиенту.
Я воскликнул: «Ты с ума сошел! Разве можно так раздавать свои рецепты?» – «Не волнуйся, – ответил он, – как только люди понимают, насколько дорого стоит производство моего мороженого, желание копировать его исчезает». Для моего отца эта история стала последним путешествием в «поисках самого лучшего для своих клиентов», и я счастлив, что помог ему. Благодаря отцу мы двадцать лет были эксклюзивными поставщиками мороженого Уила Райта в Техасе, продавая его порциями в нашем ресторане «Зодиак» и галлонами – клиентам для вечеринок.
В последний год жизни отца наш директор по рекламе Зула Макколи ушла на пенсию, и нам пришлось искать замену этому чудесному человеку и специалисту, так мастерски отражавшему идеи отца в ежедневной рекламе. В Сан-Франциско мы нашли молодую женщину, Вирджинию Сиск, которая предложила свежий и современный подход к рекламе. Мы рискнули и положились на нее. Вирджиния привезла с собой в Даллас арт-директора Чака Груена и художницу Бетти Брэдер. Назревало радикальное изменение нашего формата и стиля иллюстраций. Если бы мой отец был жив, он никогда не допустил бы подобных изменений. Он возражал бы изо всех сил. Но в данном случае был бы глубоко неправ. Война кончилась, в воздухе витали новые тенденции и настроения, и реклама должна была соответствовать духу времени. Вначале наши клиенты были шокированы, но в конечном счете приняли новый рекламный образ Neiman-Marcus. Исключение составили разве что самые консервативные покупатели. Мы получили массу наград за дизайн своей рекламы, но самое важное заключалось в том, что эта реклама продавала товары и магазин. Впервые с тех времен, когда Lord& Taylor разработали свой уникальный и успешный стиль под руководством Дороти Шэйвер, нам удалось создать по-настоящему новый тренд в рекламе. Наша реклама достигла новых высот под руководством
Джейн Трэйхи, копирайтера, которую я нашел в Carson's в Чикаго. У Джейн не было совершенно никакого почтения к моде. Скорее, ее отношение к модному миру было грубовато-ироничным, что могло помешать нашим продажам. Я попытался объяснить это Джейн: «Меня не волнует, что ты думаешь о моде, но, пока ты находишься в модном бизнесе, ты обязана делать свое дело так хорошо и интеллигентно, как только можешь». Она неохотно призналась в том, что чересчур серьезное отношение к моде некоторых ее коллег-рекламистов вызывает у нее раздражение, но поняла, что сатирический
Так получилось, что Neiman-Marcus открыл путь в большой бизнес многим людям и вырастил президентов для серьезных компаний, среди которых Joseph Magnin, Cartier, Germaine Monteil Cosmetics, Bonwit Teller, Swanson's и многие другие. Некоторые из наших воспитанников добились успеха, некоторые провалились. Не все, чему они учились у нас, можно было пересадить на почву чужого бизнеса: некоторые идеи были применимы только в наших магазинах. Поэтому настоящий талант всегда знает, что ему взять с собой в путь, а что оставить в прошлом. Некоторые методы Neiman-Marcus хорошо работали по той простой причине, что наших клиентов долгое время приучали понимать их. Какие-то подходы лучше работали в одних кругах, чем в других. Никто из наших «выпускников» не преуспел в полном копировании стиля управления Neiman-Marcus в других компаниях, ведь у каждого магазина своя индивидуальность, своя собственная история, свои проблемы. Все это требует индивидуального, не типового отношения и составляет лицо магазина.
Я всегда старался избежать оценки таланта и профессионализма людей. Особенно когда кто-либо из сотрудников, о ком я был невысокого мнения, сообщал мне о своем переходе на более оплачиваемое и ответственное место работы. Я молчал даже в тех случаях, когда считал, что человек пытается откусить больше, чем может проглотить, поскольку никто не знает, каких высот может достичь. Моя оценка чьих-то способностей могла быть неверной. Я не хотел, чтобы меня обвиняли в том, что я захлопнул дверь возможностей перед носом амбициозного человека. Тем более что успех часто зависел не только от способностей, но и от своевременности, экономической ситуации, внутренней конкуренции и удачи.
Единственное исключение из своих правил я сделал в Париже в 1958 году, когда совет нужен был моему старому другу Арту Бушвальду по поводу его ухода из газетного бизнеса ради возможной карьеры в коммерции. «Я боюсь, что однажды утром проснусь и пойму, что не могу найти ничего забавного, что стоило бы напечатать. Может быть, мне лучше уйти в розничную торговлю или экспортировать что-нибудь?» – сказал он. «Нет, – ответил я, – твои колонки основаны не только на твоем юморе, но и на разных несуразицах, которые постоянно случаются в мире. Поверь, мир будет постоянно обеспечивать тебя такими историями. Оставайся там, где ты есть, и продолжай делать то, что делаешь». Вскоре он написал свое знаменитое интервью-мистификацию с Джимом Хагерти, пресс-секретарем президента Эйзенхауэра. Оно было настолько хорошим, что нью-йоркская Herald Tribune опубликовала его на первой полосе. Это стало поворотной точкой в карьере Арта, его триумфальным восхождением к званию самого известного сатирика Америки.
После войны, когда все мои братья вернулись домой, отец установил традицию устраивать незадолго до Рождества семейное собрание, где рассматривал достижения прошедшего года и проблемы наступающего, выражал свои надежды на укрепление традиций семейной солидарности и настаивал на необходимости помогать друг другу в случае каких-либо неприятностей. «Будут времена, – предупреждал он, – когда кто-то из вас может ослабеть, тогда сильный должен прийти на помощь тому, кто в беде». Затем он обращался лично к каждому из нас, делая конструктивные замечания о нашей работе в магазине и деятельности за его пределами. Его речь неизменно заканчивалась отеческим наставлением своим сыновьям поддерживать во все времени высочайшие стандарты безупречного поведения как в личной, так и в профессиональной сфере. Затем он вручал нам рождественские подарки в виде равных долей акций Neiman-Marcus с напутствием, что мы должны сохранять эти инвестиции, которые с годами станут еще более ценными, и никогда не позволять им попадать в чужие руки. Мой отец все время беспокоился о сохранении семейного контроля над бизнесом и о проблемах, которые могли причинить ему «чужие акционеры», не являющиеся членами семьи. Думаю, что подобные сомнения возникли из ситуаций с Элом Нейманом и прочими внешними акционерами.
Рождественская речь отца из года в год оставалась неизменной, и любой из нас мог бы процитировать его слова наизусть. Тем не менее каждый из сыновей ждал этого события, повторения своих обязанностей и подтверждения семейной сплоченности. Мама всегда приходила на эти встречи, и со временем по ее настоянию туда стали приглашать наших жен. Хотя мой отец любил своих невесток, но ему потребовалось время, чтобы принять их всем сердцем. В последние годы жизни отца собрания обычно проходили в особенной, немного трогательной атмосфере из-за его слепоты: никто из нас не мог сдержать слез.