Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи
Шрифт:
Меня предупреждали, что ее будет сложно удержать в компании, так как она имела свойство быстро терять интерес к новому месту. Скоро я выяснил, что под маской самоуверенности и воинственности она скрывает простую потребность в признании. Она очень чутко реагировала на похвалу, поэтому я взял за правило несколько раз в неделю заходить к ней, чтобы высказать восхищение блюдом, сервированным ею, или обедом, который она запланировала. Мы занимали Хелен различными проектами, и она не покинула нас от скуки, как все вокруг предсказывали. За время работы у нас она написала «Поваренную книгу Хелен Корбитт», которая заслужила признание читателей во всем мире. Мы продали более восьмидесяти тысяч экземпляров этой книги. Через четырнадцать лет она ушла на пенсию, но все еще сотрудничает с нами как консультант. Она выступает с лекциями о праздниках и еде, проводит кулинарные курсы и даже написала еще одну книгу: «Повар Хелен Корбитт для компаний».
Однажды очень интересное предложение поступило от двух молодых женщин из отдела по работе с клиентами. Они предлагали открыть SPA-салон Neiman-Marcus по образцу Main Chance
В розничном бизнесе, как и в любом другом, случаются взлеты и падения. Когда бизнес идет хорошо, закупщики ждут и принимают похвалы за превосходные покупки. Когда бизнес начинает прихрамывать, руководство обычно обвиняет в этом закупщиков. Хотя по моему опыту, «когда дела идут хорошо, никто из закупщиков не хорош настолько, насколько они сами считают. И наоборот, когда дела идут плохо, никто из закупщиков не плох настолько, как считает руководство». Этот тезис известен в нашей компании как закон Маркуса! Хотя продажи растут и падают в соответствии с общими законами бизнеса, качественный рывок компании может быть достигнут исключительно агрессивными усилиями и «правильностью» ассортимента.
Я надеюсь, что наши закупщики развили уверенность в себе без самодовольства и убежденность без чванства. Им приходится много читать, чтобы угнаться за индустрией моды: Women's Wear Daily, Vogue, Harper's Bazaar, Town and Country, Mademoiselle, французские и итальянские модные журналы и New York Times. Все эти журналы – обязательное чтение для специалистов модного бизнеса. Кроме того, нужно читать много прессы общей тематики, чтобы быть в курсе событий, происходящих вне мира моды. Ведь на моду влияют искусство, социальные и политические движения. Мы настаиваем на таком обучении закупщиков, что помогает им после нескольких лет работы вырабатывать определенный стиль. Кстати, мне очень нравится, как блестяще сформулировал когда-то понятие стиля Кеннет Тай-нэн в The New Yorker: «Стиль – молоток, который забивает гвоздь, не повреждая древесину; стрела, которая пронзает цель, не целясь. Сложные вещи кажутся… простыми. Когда требующее усилий действие выполняется без напряжения, это и есть стиль».
Мы всегда верили, что если сможем угодить всего лишь пяти процентам самых придирчивых покупателей, то удовлетворение оставшихся девяноста пяти процентов менее критичных клиентов для нас не составит труда. Последние знают разницу между хорошим и плохим, но первые понимают разницу между хорошим и превосходным. Поэтому, если вы угодите этим требовательным пяти процентам, прочие охотно примут их стандарты. Эти избранные – не обязательно самые богатые люди или самые лучшие покупатели. Они просто самые взыскательные. Они знают, как должна сидеть вещь; они знают, что пояс ночной сорочки, скроенный по косой, будет завязываться лучше; они знают разницу между шелковым шарфом, весящим двенадцать и шестнадцать момме{27}; они могут увидеть, что правое плечо пиджака на полтора миллиметра шире левого. Угодить им крайне сложно, но если они остались довольны, вы получите клиента, которого не переманит ни один конкурент. Более того, вы и сами учитесь у них. К примеру, одна из наших самых невыносимых покупательниц преподала мне урок качества, к которому она привыкла за годы, когда шила всю свою одежду на заказ в дни расцвета парижской моды. Она требовала таких же деталей в готовой одежде и получала их. С ней получали это качество и все остальные наши покупательницы.
Посетивший нас однажды поставщик заметил, что разница между универмагом и специализированным магазином заключается в телефоне. Под этим он подразумевал, что у сотрудников специализированного магазина есть обязанность общаться с клиентами по телефону, чтобы рассказывать о новых товарах, которые могут заинтересовать клиентов. У наших продавцов есть «книга клиентов», в которую они записывают все покупки каждого клиента, дни рождения, годовщины и другую информацию, которая может быть полезна в общении с ним по телефону или в письмах. При надлежащем использовании этой истории покупок пополнять гардероб клиента достаточно просто. Если женщина год назад купила фиолетовое пальто, то звонок с сообщением о том, что в магазин поступило сиреневое шерстяное платье, которое можно носить под это пальто, становится услугой, которая ценится очень высоко. Клиентка может ответить, что у нее уже есть сиреневое шерстяное платье и ей бы хотелось что-нибудь из кремового трикотажа. У продавщицы есть намек, и она может перезвонить, когда появится такая вещь нужного клиентке размера и ценового диапазона. Никто никогда не возражал против звонков с поздравлениями, а многие продавцы получают особую благосклонность клиентов, просто помня важные даты их жизни. Один из наших продавцов ювелирных изделий более сорока процентов своего времени посвящает работе с клиентами, которым он в свое время позвонил, чтобы поздравить их с той или иной датой.
Хотя эффективность «книги клиентов» давно доказана, надо постоянно следить за ее регулярным заполнением и убеждать продавцов в действенности такого метода работы. Да, требуется много времени, чтобы сформировать первоклассную клиентуру, но после этого она становится действительно лояльной. Такая клиентская база создается, что называется, по кирпичику. Ведь довольная покупательница, к примеру, обязательно расскажет подруге о хорошем продавце. Поэтому нашей основной целью была и остается «продажа удовлетворенности», о чем говорили еще в 1907 году в объявлении об открытии Neiman-Marcus основатели компании. Честолюбивый продавец скажет новой клиентке: «Если вам понравилось, как я обслуживал вас, может быть, вы дадите мне имена нескольких ваших друзей, которым я мог бы позвонить». Как правило, клиентка отвечает положительно – при условии, что она была по-настоящему впечатлена знаниями и работой продавца.
Уже двадцать лет в Neiman-Marcus существует учрежденная мной премия номиналом в двадцать тысяч долларов для того продавца, который умеет читать мысли и способен безошибочно определять покупательский потенциал незнакомца, вошедшего в торговый зал. За все эти годы ни один продавец даже не претендовал на этот призовой фонд. Думаю, причина проста: никто, каким бы искусным он ни был, не может угадать, что купит сегодня даже самый преданный и постоянный его покупатель. Свой жизненный опыт в этой области я получил в самом начале карьеры, когда организовывал выставку гравюр и литографий стоимостью от ста до пяти тысяч долларов. Однажды поздно вечером в выставочный зал вошла маленькая старушка в потрепанной одежде. В руках у нее вместо сумки был бумажный пакет. Она не выглядела потенциальным покупателем, но, так как мне было нечего делать, я объяснил ей различные художественные техники, представленные на выставке, и немного рассказал о художниках, сделавших отпечатки. Когда я закончил, она сказала: «Я возьму вот эту», – указывая на офорт Рембрандта. Пока я стоял в изумлении, она залезла в свой пакет, вытащила пачку купюр, отсчитала пятьдесят сотенных банкнот и вручила их мне. Тогда я понял, что не умею читать мысли, и убедился, что по внешности нельзя безошибочно определить возможности покупателя или его готовность купить что-либо. Я постоянно говорю нашим продавцам: «Пока клиент жив, это ваш потенциальный клиент». Многие покупатели, приходящие в наш магазин, могут и готовы купить гораздо больше, чем покупают фактически. Они восприимчивы ко всему новому и красивому. Они благодарны, когда им предоставляется возможность увидеть и приобрести вещи, о которых они и мечтать не смели. Я всегда испытывал неприязнь к агрессивным продажам и отговаривал всех от использования такого подхода, но твердо верил в пользу «интенсивной демонстрации», которая помогает клиенту узнать об огромном количестве вещей, имеющемся в нашем ассортименте.
Существует бесчисленное множество легенд о виртуозных и изобретательных продажах в магазинах Neiman-Marcus, но среди них особо выделается та, героем которой стал наш новый закупщик мехов Дэвид Вулф. Он славился тем, что умел чуять потенциальную сделку. Однажды в нашем магазине в Форт-Уэрте мимо него прошла продавщица, которая несла покупательнице в примерочную два платья Galanos{28}. Дэвид подумал, что женщина, которая может позволить себе Galanos, – хороший потенциальный клиент для покупки шубы, а потому попросил продавщицу представить его покупательнице. Дама была из Коннектикута и отдыхала в The Greenhouse. Когда она узнала, что Дэвид работает в отделе мехов, то отвергла даже идею посмотреть на нашу коллекцию на том основании, что у нее дома больше мехов, чем у нас в магазине. Дэвид попросил разрешения принести только одну вещь, и, когда он принес ее, клиентка в изумлении спросила: «Откуда вы узнали, что это единственное, чего у меня нет? Эта шуба мне нравится, но совершенно не нужна. Однако же… Вы рисковый человек?» Он ответил утвердительно, не очень понимая, к чему клонит дама. «Хорошо, – сказала она после небольшого раздумья, – вот что я решила: подбросьте монетку, и, если выпадет орел, я возьму эту шубу. Если нет, обещайте уйти отсюда и оставить меня в покое». Дэвид опустился на колени и приготовился бросать монетку. «Зачем вы встали на колени?» – спросила она. «Я не только рисковый, но и верующий человек», – ответил Дэвид и подбросил монетку. Выпал орел. Клиентка купила шубу.
Дадли Рамсден, вице-президент, отвечающий в Neiman-Marcus за работу с драгоценностями, был одним из лучших продавцов, которых я когда-либо знал. Он имел все качества, необходимые для успешных продаж. Дадли обладал широкими познаниями и мог ответить на любой вопрос клиента. Он понимал значимость общественного положения своих клиентов и его влияние на выбор драгоценностей. Он знал, как подвести клиента к принятию решения, и, наконец, обладал смелостью просить своих клиентов оплачивать покупки наличными или ранее оговоренным способом оплаты. Большинство хороших продавцов ювелирных изделий предоставляли заботиться о деталях оплаты кредитному отделу и в ходе этого процесса часто теряли сделку. Продажи Дадли были безупречны, оценка покупательского потенциала клиента точна, честность и откровенность удивительны. Доверие к нему со стороны клиентов было настолько велико, что потеря сделки или возврат проданной им драгоценности были практически невозможны.