Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Мосс Майкл

Сегодня, по утверждению Kraft, она придерживается этих норм. Чтобы тщательнее изучить этот вопрос, в 2011 году я посетил компанию, побывал в ее научных лабораториях и встретился с ее топ-менеджерами по вопросам кампании за борьбу с ожирением и ситуации через восемь лет после старта. Среди тех, с кем я беседовал, был и Марк Файрстоун, главный юридический советник, который пришел в Kraft из Philip Morris, а позже, в 2012 году, вернулся в табачную компанию. Группа сотрудников Kraft, которая давила на компанию, побуждая ее бороться с ожирением, считала Файрстоуна союзником, но во время нашей встречи мне так не показалось. Он сказал, что из-за конкуренции не может сообщить мне подробности корпоративного нормирования соли, сахара и жира: ни данные об общем количестве, ни детали того, как эти нормы соблюдались в разные периоды.

Однако

возник скептицизм, особенно у конкурентов, которые рассматривали инициативы Kraft по борьбе с ожирением как хитрый маневр – или, как сказал в беседе со мной вице-президент по связям с общественностью General Mills Том Форсайт, «перетягивание одеяла на себя. Я сказал бы, что это хитрый пиар-ход, но он поставил компанию в затруднительное положение. Будем честны: это прежде всего производитель сыра, и есть куча продуктов, которые они вовсе не собираются делать полезными. Это мастерски написанный документ, в котором они выглядят белыми и пушистыми. Но при этом он содержит множество примечаний, ограничений, альтернатив и мелкого шрифта».

Поэтому в разговоре с Файрстоуном я использовал другой подход. Я напомнил, что в 2004 году Kraft заявляла, будто ей удалось убрать из 200 продуктов около 30 миллиардов калорий. Есть ли сейчас похожие цифры?

«Только из Capri Sun мы убрали 120 миллиардов калорий, – сообщил Файрстоун. – Но по всему списку информацию предоставить не могу – не думаю, что мы это вообще подсчитывали. Зато мы следили за тем, сколько натрия удалось удалить из наших продуктов. В прошлом году примерно 2500 тонн, а до 2013 года мы собираемся добавить к нашей линейке продуктов 9 миллиардов порций цельного зерна. Так обстоят дела с нашими крупнейшими инициативами» {379} .

379

Марк Файрстоун в беседе с автором.

Среди самых пылких энтузиастов, поддержавших инициативу Kraft по борьбе с ожирением, была одна из двух CEO компании, Бетси Холден. В ее карьере наметился серьезный перелом. Холден быстро поднималась по служебной лестнице после того, как в 1982 году поступила на работу в подразделение десертов General Foods. Она продемонстрировала впечатляющие способности в управлении такими брендами, как Cool Whip, и позже ей доверили руководить инновациями в бренде Di Giorno, которые способствовали поднятию продаж пиццы до фантастической цифры – миллиард долларов в год. Однако в конце 2003 года Kraft переживала спад сразу на нескольких фронтах. Новые продукты, например Chips Ahoy! Warm ’N Chewy, провалились на рынке. Всегда надежные середняки, вроде Philadelphia Cream Cheese, тоже пошли на спад. Летом аналитики с Уолл-стрит в ходе телефонной конференции высказали враждебную позицию, когда Kraft сообщила, что операционный доход компании оказался ниже ожидаемого и нужно потратить 200 миллионов долларов, чтобы вернуться в лидеры.

– Это что, самая серьезная проблема? – спросил аналитик из Morgan Stanley. – Очевидно, что вы идете хуже конкурентов {380} .

– А что это за разговоры о борьбе с ожирением? – поинтересовался аналитик из Prudential Securities. – Как вы собираетесь достичь запланированного 3 %-ного роста продаж, если будете беспокоиться о талиях покупателей? Всем известно, что вы сделали заявление о борьбе с ожирением. Но не могли бы вы объяснить, какие усилия собирается предпринять компания для увеличения объема продаж? Вы нацелились на рост на 2–3 % на внутреннем рынке. Но тогда мы все точно станем жирными.

380

Расшифровка конференц-звонка по проблемам доходности Kraft, 16 июля 2003 года.

Холден в шутку ответила, что увеличение доходов компании и борьба с ожирением не обязательно исключают друг друга {381} . Она обратилась к известной в отрасли идее «доли в желудке». Kraft, по ее утверждению, нацеливалась на бо льшую долю того, что едят люди, а не на то, чтобы просто заставить их есть больше. Но волки с Уолл-стрит не были удовлетворены. Как только кампания Kraft по борьбе с ожирением набрала ход летом и осенью 2003 года, стоимость ее акций начала падать – на 17 % в год. Акции конкурентов выросли на 5 %.

381

Там же.

Финансовые проблемы Kraft начались в самый неподходящий момент для еще одного ключевого игрока – владельца, Philip Morris. После почти 20 лет работы с пищевыми компаниями, начиная с General Foods, табачный гигант принял решение уйти с пищевого рынка, но не хотел продавать миллионы своих акций за бесценок. (Снизившаяся цена и другие соображения заставили Philip Morris отложить продажу последних акций до 2007 года, когда Kraft снова стала независимой компанией.)

Карьера же Холден в Kraft окончилась гораздо раньше. 18 декабря 2003 года ее сняли с должности CEO и перевели на менее престижную позицию президента по глобальному маркетингу {382} . Менеджеры Kraft, с которыми я встречался, высоко ценили Холден и считали, что ее снятие частично связано с неудобством наличия в команде двух CEO. Через 18 месяцев после понижения Холден ушла из Kraft, решив проводить больше времени с детьми.

382

Carpenter D. Kraft Demotes Co-CEO Betsy Holden amid Product Setbacks // Associated Press, December 16, 2003.

Майкл Мадд, главный защитник и инициатор борьбы с ожирением, в конце 2004 года тоже покинул компанию. Организованный им экспертный совет, в состав которого входила Эллен Уортелла, хорошо справился с работой и помог ему и коллегам поставить компанию на путь содействия здоровью потребителей. Это было значительное достижение, которым он весьма гордился. Но Мадда все больше расстраивало, что остальные представители отрасли отказываются следовать его примеру. Kraft оказалась в изоляции, на нее все чаще давили. Приходилось думать не столько о страдающих ожирением детях, сколько о возвращении к базовым принципам индустрии готового питания. Нужно было повысить ценность акций компании, продав больше еды, которая обладала наибольшей привлекательностью для людей.

3 марта 2011 года Kraft объявила о наступлении в Индии новой эры богатой жиром и сахаром пищи. Печенье Oreo, которое раньше не присутствовало на рынке этой страны, отправилось на полки сотен тысяч магазинов по всему субконтиненту. Это сопровождалось чудесами рекламы в СМИ, на билбордах и ярком голубом автобусе, который курсировал из Дели в Мумбаи, приглашая детей сесть в него и поиграть с Oreo. Рекламная кампания носила образовательный характер и была призвана научить 1,2 миллиарда населения страны правильно есть Oreo. «Ритуал “Разломай, облизни, забрось” принес много радости семьям со всего мира», – сказал в официальном заявлении президент компании по Юго-Восточной Азии и Индокитаю {383} .

383

Выступление Ананда Крипалу, президента Kraft Foods в Южной Азии, Индонезии и Китае, в ходе рекламной кампании в Индии 6 апреля 2011 года.

По стопам Oreo тут же последовал Tang, который Kraft представил в Индии в следующем месяце под лозунгом: «Прохладительный напиток, который делает детей счастливыми и помогает мыслить творчески» {384} . Затем, в июле 2012 года, появился Toblerone: шоколадная плитка в форме пирамидок, которую Kraft изготовляла в Швейцарии и продавала уже в 122 странах. Чтобы понять, как такие хиты продаж попали на индийские берега, когда темпы ожирения беспокоили чиновников от здравоохранения так же сильно, как и неправильное питание, нужно вернуться в те времена, когда дела печенья Kraft в американских магазинах шли из рук вон плохо.

384

Реклама Kraft Cadbury, 14 апреля 2011 года.