Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь

Баранов Вячеслав Викторович

Процесс формирования конкурентной стратегии научно-производственного предприятия можно условно представить в виде иерархической пирамиды. Вершину этой пирамиды образует миссия, представляющая собой генеральную цель предприятия. Миссия не только определяет общественный статус предприятия, но и создает ориентиры для определения целей и формирования функциональных стратегий на различных уровнях управления. В основании пирамиды расположены целевые установки и основные цели, которые разрабатываются для наиболее полного обеспечения миссии предприятия.

Решение стратегических задач предполагает разрешение проблем, возникающих у предприятия при реализации выбранной стратегии. Эти проблемы

появляются в результате изменений, происходящих как во внешней среде, так и внутри самого предприятия. Поэтому любую стратегическую задачу можно рассматривать как проблему, связанную с возможным наступлением события, которое может повлиять на способность предприятия эффективно достичь поставленных целей. Процесс решения стратегических задач целесообразно рассматривать в пространстве и во времени. Рассмотрение стратегических задач в пространстве означает их привязку к конкретным структурным подразделениям предприятия и реализуемым бизнес-процессам. Временной аспект решения стратегических задач предполагает составление соответствующих расписаний и календарных план-графиков для оптимизации использования различных ресурсов, в первую очередь так называемых нескладируемых ресурсов, т. е. ресурсов, не допускающих накопление во времени. К таким ресурсам в первую очередь относится само время.

Для достижения сформулированных в рамках конкурентной стратегии целей, предполагающих реализацию различных инновационных программ и проектов, научно-производственному предприятию необходимы различные виды ресурсов. В процессе стратегического планирования необходимо, во-первых, определить объемы этих ресурсов (финансовых, материальных, интеллектуальных, информационных и т. д.), а во-вторых, эффективно распределить их между бизнес-процессами и структурными подразделениями предприятия.

Одним из основных элементов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ. При ориентации НПП на инновационные факторы развития роль стратегического анализа неизмеримо возрастает, поскольку именно этот анализ позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, а также установить возможности предприятия и угрозы, исходящие из внешней среды.

Результатом анализа внутренней среды является оценка стратегического потенциала предприятия. Она позволяет судить, насколько ресурсы предприятия соответствуют целевым требованиям, сформулированным в конкурентной стратегии. Кроме того, в результате анализа устанавливаются сильные и слабые стороны предприятия. Сильные стороны образуют ключевые факторы успеха. Методология стратегического анализа базируется на использовании так называемого SWOT-анализа (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы).

Исследование влияния внешнего окружения призвано выявить основные угрозы для предприятия (threats), а также основные благоприятные возможности для повышения эффективности его деятельности (opportunities). Угрозы представляют собой факторы, под влиянием которых могут снизиться доходы или увеличиться издержки предприятия. Возможности для предприятия – это факторы, которые могут, наоборот, помочь увеличить доходы или снизить издержки.

Исследование внутренней среды направлено на определение основных сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия с целью использовать благоприятные обстоятельства для успешной деятельности предприятия и нейтрализовать угрозы. Таким образом, SWOT-анализ позволяет ответить на следующие вопросы:

есть ли у предприятия сильные стороны и возможности;

делают ли слабые стороны предприятие уязвимым в конкурентной борьбе;

какие слабые стороны должна сгладить формируемая конкурентная стратегия предприятия;

какие возможности предприятию дают имеющиеся у него ресурсы;

какие возможности являются для предприятия наилучшими;

каких угроз предприятию необходимо опасаться в первую очередь;

какие стратегические изменения необходимо реализовать в первую очередь?

Разрабатываемая для НПП конкурентная стратегия должна предусматривать, во-первых, наилучшее использование возможностей предприятия, а во-вторых, гарантировать его защиту от внешних угроз. Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз предполагает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, исходящие из внешнего окружения.

В качестве основных элементов анализа внутренней среды выступают бизнес-процессы, используемые информационные технологии, функциональные стратегии НПП, в первую очередь инновационная, финансовая, маркетинговая и ряд других. По результатам анализа не только дается качественная и количественная характеристика потенциала предприятия, но и устанавливаются стратегические последствия для предприятия результатов инновационной деятельности.

При проведении анализа внутренней среды НПП устанавливается степень дублирования функций структурными подразделениями в процессе реализации различных инновационных проектов, проверяется наличие формализованных процедур, позволяющих выполнить корректное описание организационной структуры предприятия, наличие на предприятии системы бенчмаркетинга и т. д.

Дублирование функций в стратегической перспективе может привести к снижению управляемости предприятия, что повышает вероятность отклонения от запланированных сроков выпуска продуктовых инноваций. В конечном итоге это приводит к появлению незапланированных расходов производства продукции, что отражается на ее конкурентоспособности.

Отсутствие корректного описания организационной структуры НПП в виде соответствующих положений, инструкций и т. д. означает ее нецелостность. Если структура четко регламентирована, т. е. в ней нормативно закреплены функции, разграничены сферы компетенции, отражены процедуры принятия совместных решений и согласований и т. д., то она обеспечивает функционирование и развитие отдельных взаимосвязанных элементов предприятия как единого целого.

Наличие у НПП системы бенчмаркетинга дает возможность сравнивать в режиме мониторинга достигнутые предприятием показатели с показателями конкурентов. Кроме того, система стратегического бенчмаркетинга позволяет организовать эффективное взаимодействие как с предприятиями-партнерами, так и с предприятиями-конкурентами путем создания стратегических альянсов. В этом случае сотрудничество НПП с этими предприятиями поднимается на качественно новый уровень.

Информационные технологии анализируются на предмет наличия у НПП автоматизированных систем управления (АСУ), систем автоматизированного проектирования (САПР) конструкторских и технологических решений, локальных вычислительных сетей (ЛВС), компьютерных технологий менеджмента и лицензионного программного обеспечения, процедур по защите информации.