Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
Во-первых, оно подразумевает фокусирование на массовом рынке с его подвижными и развивающимися потребностями. На нынешних зрелых рынках ориентация на массового потребителя считается порочной стратегией. Она является синонимом низкого качества, низких цен и низких прибылей. Для нового продукта будущего лидера массовый рынок есть нечто совсем иное. В момент формулирования видения конкуренты, вполне возможно, ориентируются не на тот рынок или его нишу. К примеру, в середине 1970-х Билл Гейтс и Пол Аллен были уверены, что падение цен и совершенствование технологий сделают компьютеры доступными для большинства потребителей.
То есть они предвидели гигантский рынок настольных компьютеров. Такое видение компьютеров «на каждом столе в каждом доме» [40] подогревало их стремление к разработке программного обеспечения для рынка РС. Их предшественники на этом рынке не разделяли это видение и в итоге уступили свое раннее лидерство Microsoft, компании, основанной Гейтсом и Алленом.
Во-вторых, видение предполагает уникальную нацеленность на обслуживание массового рынка. Сегодня, задним числом, такой подход кажется естественным и подсознательным. Современники же критиковали или высмеивали такую перспективу как слишком затратную и недостижимую. Когда Стив Кейс стал во главе того, что позднее стало America Online, то столкнулся с множеством конкурентов, включая таких матёрых, как CompuServe и Prodigy. Эти компании обслуживали нишевые рынки продвинутых пользователей или являлись расширением рыночной культуры своих основателей. В частности, CompuServe предоставляла очень ценную информацию для инвесторов, но в неудобоваримом формате. Напротив, с самого начала Кейс предполагал, что America Online станет обслуживать массовый рынок. Покуда конкуренты гордились информационным наполнением, AOL создавала сообщество. Конкуренты делали упор на скорость, AOL – на простой интерфейс. Конкуренты подчеркивали изощрённость функций, AOL уповала на легкость инсталляции. Конкуренты культивировали нишевый рынок, AOL привлекала массового потребителя почтовыми услугами. Критики ехидно называли AOL «Kmart Интернета». [41] Они говорили, что компания «опошляет» информацию, и утверждали, что агрессивный масс-маркетинг не доведет до добра. Тем не менее сегодня AOL – лидер рынка. Дела пошли настолько хорошо, что это позволило купить CompuServe и низвести Prodigy до уровня малозначительного игрока. Уникальная нацеленность Кейса на обслуживание массового рынка была чудесным образом вознаграждена. Компания поднялась настолько, что смогла купить почтенного мастодонта традиционных СМИ – Time Warner.
40
Bill Gates, «They're Talking, We're Selling», The Wall Street Journal, Mar. 16, 1995, p. A22.
41
Amy Cortese, et al., «America Online 's Global Push», Business Week, April 3, 1996, p. 78; Swisher, AOL. Com, Random House, New York, 1998.
Настойчивость
Многие аналитики полагают, что устойчивым рыночным лидерам повезло оказаться в нужное время в нужном месте. Однако мы обнаружили, что не в удаче дело. Напротив, будущие лидеры сталкивались с огромными трудностями. Лидерство – редко производное удачи. Скорее оно является следствием настойчивого преодоления огромных трудностей на протяжении многих лет и в борьбе с лучше вооруженными конкурентами.
Sony знаменита своими технологическими инновациями. Однако в первые годы жизни компания была столь мала и незначительна, что едва ли имела шансы преуспеть. Сооснователь Sony Мазару Ибука вспоминает тот приём, что он получил в 1950-е во время визита в Western Electric для получения лицензии на использование транзисторов.
– Для чего вы собираетесь использовать транзисторы? – спросили его руководители Western Electric.
– Для изготовления радиоприемников, – ответил Ибука.
– Не тратьте время и деньги, [42] – было сказано ему в ответ, – поскольку 12 компаний в США уже пробовали сделать то же самое, но безуспешно.
Успех дался Sony нелегко, но в конце концов все получилось. Как известно из истории рынка видеомагнитофонов, у Sony ушло почти 20 лет на разработку формата Beta, ставшего первым продуктом, получившим широкое распространение. Подобные усилия были возможны благодаря невероятной воле основателей компании по реализации их видения обслуживания массового рынка. На том же самом рынке компании-пионеру не хватило такого видения и настойчивости.
42
Masaru Ibuka, «How SONY Developed Electronics for the World Market», IEEE Transactions on Engineering Management, 22(1):16 (February 1975).
Непрерывные инновации
Рынки и технологии постоянно меняются и когда-то успешные товары выходят из употребления. Позиции даже самых сильных компаний весьма уязвимы из-за технологических и рыночных изменений. Поэтому для удержания рыночного лидерства компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями.
Gillette доминирует на рынке бритвенных лезвий почти столетие. На первый взгляд её доля рынка остается сравнительно стабильной: на уровне 70 %. Но за подобной стабильностью скрываются колоссальные пертурбации на уровне отдельных моделей. Как мы увидим далее, каждую декаду или около того компания выводит на рынок новый станок и лезвия, которые поедают её предшествующие продукты. Несколько раз Gillette оказывалась не способна к инновациям, и ее рыночная доля немедленно отходила к конкурентам.
Доминирование Intel на рынке микропроцессоров – это непрерывные инновации для выведения на рынок нового поколения чипов каждые несколько лет. Каждое новое поколение съедает продажи предыдущего. Инновации подогреваются параноидальной боязнью того, что конкуренты вырвутся вперёд с более совершенной технологией или продуктом. Для компаний вроде Gillette и Intel, имеющих дело с постоянными и быстрыми технологическими изменениями, текущее лидерство и прежнее рыночное первенство не имеют друг к другу никакого отношения.
Финансовая смелость
Создание рынков и удержание лидерства в турбулентные времена требуют значительных финансовых ресурсов. Полагаться на собственные ресурсы нелегко, особенно потому что неудача лишит руководителя и работы, и средств. Привлечение ресурсов со стороны – также задача не из легких, поскольку венчурные капиталисты не страдают доверчивостью и дерут втридорога. Устойчивые рыночные лидеры – это компании, преодолевающие страх вложения собственных или привлечения заемных средств во имя реализации своего видения.
Например, Честеру Карлсону для развития и реализации идеи создания копировального аппарата на основе ксерографии были необходимы ресурсы крупной компании. Он обращался во многие. Ни одна из них не сочла привлекательным инвестировать в его примитивную технологию. Единственным исключением была Haloid. Как мы увидим далее, Haloid пошла на огромный риск, поверив в технологию Карлсона. Прозорливый лидер компании поставил на кон ограниченные средства, свои и компании, на целые 14 лет, понадобившихся, чтобы вывести на рынок пристойный продукт на базе этой технологии. Плодом инвестиций стал Xerox 914, один из самых успешных товаров в истории. Вследствие этого успеха Haloid сменила имя на Xerox.
Умелое использование активов
Когда категория возникает как ответвление материнской категории (например, диетическая кола, персональные компьютеры), компании, доминирующие в материнской категории, обладают большим потенциалом в новой категории. Они могут использовать свои активы как рычаг для завоевания позиций в новой категории. Наиболее полезными для этого активами являются брэнд, талант, товары и система дистрибуции. Но решение об использовании активов для поддержки новой категории не даётся легко. Новая категория может представлять собой угрозу старой. Компании, доминирующие в старой категории, вправе опасаться потери своих устоявшихся позиций и не доверять новой категории. Длительными рыночными лидерами часто становятся те компании, что рискуют своими текущими активами для завоевания позиций в новой категории.
В конце 1970-х Apple лидировала на рынке персональных компьютеров. IBM вышла на рынок позднее, но быстро обогнала Apple. Главной причиной тому был брэнд IBM, в то время олицетворявший собой качественные товары и превосходный сервис. Персональные компьютеры IBM внушили ритейлерам и потребителям уверенность тем, что за продуктом стоит гигантская корпорация, а значит, рынок персональных компьютеров вышел из пелёнок. Однако по мере роста популярности персональных компьютеров IBM почувствовала, что это ставит под угрозу ее бизнес мейнфреймов. [43] Поэтому стремление IBM способствовать развитию персональных компьютеров ослабло, в отличие от других компаний, продолжавших разработку новых моделей и отобравших у IBM лидерство на рынке.
43
Mainframe (англ.) – 1. Большая универсальная ЭВМ – высокопроизводительный компьютер со значительным объёмом оперативной и внешней памяти, предназначенный для организации централизованных хранилищ данных большой ёмкости и выполнения интенсивных вычислительных работ. 2. Компьютер c архитектурой IBM System/360, 370, 390, zSeries.