Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
В середине 1950-х Procter & Gamble, лидер на рынке мыла и стирального порошка, стремилась к диверсификации в близкие категории потребительских товаров, такие как туалетные принадлежности из бумаги. В 1957-м P&G купила Charmin Mills, регионального производителя бумажных изделий. Эта покупка сподвигла компанию на изучение рынка подгузников. Исследование показало, что потребители неудовлетворены тканевыми подгузниками, которые вечно текли, а их замена, домашняя стирка или хранение до момента, пока их не заберут в прачечную, причиняли сплошные неудобства. Одноразовые подгузники были доступны, но не пользовались популярностью. Исследование показало, что одноразовые подгузники были известны 80 % американцев, но составляли всего 1 % от общего использования подгузников. Основной причиной была высокая цена, около 8,6 центов за штуку. Для сравнения: стирка в прачечной обходилась в 3,5 цента, а домашняя стирка – в 1,5 цента за штуку. Как следствие потребители использовали одноразовые подгузники нечасто, в основном во время поездок с детьми. Даже журнал Consumer Reports считал путешествие главным поводом для использования одноразовых подгузников.
Опыт бакалейной торговли и работы над Pampers побудили P&G нацелиться на значительно больший потенциал массового рынка. Если считать, что в тот момент одноразовые подгузники использовались только путешественниками и составляли лишь 1 % от общего применения подгузников, значит массовый рынок был потенциально в 100 раз больше существовавшего. Главным препятствием на пути к нему была высокая цена. P&G приняла решение выйти на рынок с подгузниками превосходного качества по цене не более 6 центов за штуку. Однако массовое производство таких подгузников было непростой задачей и потребовало невероятных усилий, приверженности и упорства в достижении цели.
Важность установления целевой цены для направления усилий компании лучше всего объяснил один из менеджеров по разработке товаров: «Чтобы уложиться в розничную цену 6,2 цента за штуку, необходимо было снизить производственные затраты до 3 центов. Значит снизить стоимость сырья и сделать производственный процесс эффективнее. Если мы не сможем добиться 3 центов, бизнесу конец. Вот так, с видением, основанным скорее на юношеском оптимизме, чем на инженерном опыте, мы пообещали компании, что сделаем это». [44]
44
Harry Tecklenburg, «A Dogged Dedication to Learning», Research Technology Management, July-August 1990, p. 14.
У P&G ушло 5 лет, чтобы создать продукт, достаточно хороший для тестового маркетинга. Ещё 5 лет понадобилось, чтобы повысить качество и снизить цену для национального проката. Всё это время компания чётко ориентировалась на массовый рынок, периодически подвергая свои достижения проверке на тестовом рынке. Через 10 лет P&G научилась производить подгузники по 3 цента штука. В 1966 году состоялся широкомасштабный национальный запуск по прибыльной цене 5,5 центов за штуку. Огромный успех привел к росту рынка с $10 млн до $370 млн в 1973 году. За семь лет рынок вырос в 37 раз! P&G открыла массовый рынок для одноразовых подгузников. Спрос на товар был столь велик, что компания не могла за ним угнаться. В результате продажи Chux также пошли вверх. Менеджеры Chux обнаружили, что их товар был худшего качества и более дорогим. Они поняли, что продажи выросли только благодаря популярности, но недостаточному предложению Pampers.
Когда P&G вышла на рынок, лучшим товаром был, вероятно, Chux производства Chicopee Mills, подразделения Johnson & Johnson. Почему J&J не пошла на массовый рынок? Тому были как минимум четыре причины. Во-первых, компания была главным производителем тканевых подгузников, и рост рынка одноразовых угрожал снижением объёмов продаж и прибылей от имеющегося продукта. Во-вторых, компания считала рынок одноразовых подгузников ограниченным, учитывая, что они использовались родителями только во время поездок с детьми. Возможно, они не понимали, что причиной ограниченности рынка была высокая цена на Chux. В-третьих, компания, вероятно, была удовлетворена высокой ценой, позволявшей получать более высокую маржинальную прибыль. В-четвертых, низкозатратное производство подгузников, вероятно, считалось невозможным. Действительно, P&G потребовалось 10 лет, чтобы довести технологию до состояния, позволившего снизить цену настолько, чтобы заинтересовать массовый рынок. Таким образом, в J&J не видели никакой нужды в том, чтобы тратить деньги и брать на себя риск утраты текущих продаж и прибылей во имя сомнительного будущего. Как с грустью констатировал один из внутренних документов в 1969 году: «До 1964 года настроение в J&J и Chicopee было таково, что все только и разглагольствовали о том, как в один прекрасный день одноразовые подгузники станут отличным бизнесом. Но случится это ещё не скоро». [45] P&G обладала видением, а J&J – нет.
45
«Disposable Diapers», Internal Report and Planning Document, Johnson & Johnson Archives, New Brunswick, NJ, 1969, p. 3.
После успеха Pampers J&J в течение 10 лет пыталась наладить производство подгузников такого же качества и цены. Однако размах и интенсивность усилий P&G позволяли ей снижать цены и повышать качество быстрее, чем J&J. Та была вынуждена играть в догонялки, но прикладываемых усилий было недостаточно. Десятилетние исследования и гигантские инвестиции дали P&G такое технологическое преимущество, что J&J не могла его ликвидировать с теми ресурсами, что она вкладывала. В результате Chux оставался бледной тенью Pampers. Теперь и путешествующим родителям не было смысла покупать Chux, так что J&J не смогла удержаться в прежней нише. Столкнувшись с растущими убытками, компания вывела Chux с рынка. В 1970-е компания продолжала поставлять подгузники в розницу под брэндом продавцов. Она также вывела на рынок новые подгузники под маркой Johnson. Поскольку этот брэнд оказался неприбыльным, J&J полностью покинула брэндированный рынок в 1981 году. Так компания оставила рынок, на котором доминировала 35 лет. [46]
46
Другие источники: «Diapers», Consumer Reports, August 1954, pp. 160–164; «Disposable Diapers», Consumer Reports, March 1961, pp. 151–152; «For Babies Only-Chux Throw-Away Diapers», Delineator, August 1935, p. 6; «The Great Diaper Rash», Forbes, Dec. 15, 1970, p. 24; «All Those Leaky Diapers», Forbes, Feb. 15, 1975, pp. 49, 50; Lawrence G. Foster and F. Robert Kniffen, Press Release 81B11, Johnson & Johnson, New Brunswick, NJ, 1981; Michael E. Porter, «The Disposable Diaper Industry in 1974», Harvard Business School Case 380–175 (1980); Procter & Gamble, Annual Report, 1977; Tecklenburg, op. cit., pp. 12–15; «The Great Diaper Battle», Time, Jan. 24, 1969, pp. 69–70.
Совсем недавно благодаря непрерывным товарным инновациям Huggies обошла Pampers по доле рынка. Следующая глава рассказывает о важнейшей роли непрерывных инноваций в удержании рыночного лидерства.
Бесплодность нишевой ориентации
Ранняя история фотографии тоже показывает преимущества ориентации на массовый рынок вместо профессиональной ниши. К тому же товару, изначально ориентированному на массовый рынок, не обязательно быть такого же высокого качества, как тот, что обслуживает профессиональную нишу. Он должен быть хорош ровно настолько, чтобы удовлетворять текущие потребности массового рынка. Конечно, цена и удобство должны быть привлекательными для массового рынка. Преимущества захвата массового рынка столь велики, что позволяют поддерживать постепенное улучшение качества и снижение цен. Таким образом, первоначально посредственная технология, ориентированная на массовый рынок, способна превзойти преимущества превосходной технологии, ориентированной на профессиональный нишевый рынок. Фотография зародилась во Франции с созданием в 1839 году дагерротипной технологии. Она позволяла получать изображения на покрытых серебром медных пластинах, чувствительных к свету. Появившись в США, технология быстро стала модной, но в очень небольших масштабах. В середине 1840-х фотография оставалась уделом профессионалов, делавших снимки важных событий или портреты представителей элиты, которые могли позволить себе дорогостоящую новинку.
К середине 1850-х на смену медным пришли стеклянные пластинки, покрытые слоем прозрачной вязкой субстанции под названием коллодий. Перед съемкой фотограф должен был нанести на коллодий раствор нитрата серебра. При попадании света на светочувствительном покрытии запечатлевалось изображение, которое затем проявлялось в темном помещении и отпечатывалось на фотобумаге при помощи потока света. Такая технология называлась мокроколлодионной. Качество чёрно-белых снимков было отличным и фотография процветала. Но технология была громоздкой и требовала знания фотохимии. Сам процесс также был не слишком удобен. Фотографам приходилось таскать с собой огромную камеру, готовить большое число пластин, располагать темной комнатой и держать запас химикатов. Поскольку фотографы частенько сопровождали своих клиентов в путешествиях, применяемая технология оставляла желать лучшего. Как следствие занимались фотографией почти исключительно профессионалы.
В конце 1870-х с появлением сухого способа процесс стал совершеннее. Стеклянные пластины стали покрывать сухой желатиновой эмульсией, в результате появилась возможность широкомасштабного производства готовых к использованию пластин, что снижало стоимость и повышало удобство съёмки. Рынок немного вырос, но само занятие по-прежнему оставалось делом профессионалов и заядлых любителей. Причины оставались теми же – тёмная комната, химикаты, запас пластин. Однако технология получила распространение, и бизнес перешел в разряд стандартной услуги.
В это время появляется Джордж Истмэн. С самого начала он был одержим идеей усовершенствования процесса. Его усилия концентрировались на двух ключевых моментах: создании более удобного заменителя стеклянных пластин и разработке более удобного аппарата под использование такого заменителя. Истмэн обратил внимание на входивший тогда в обиход целлулоид. Подобно стеклу целлулоид обладал прозрачностью и инертностью в отношении фотохимикатов. Но в отличие от стекла он был легким, гибким и небьющимся. К весне 1885 года целлулоидная фотоплёнка и камера для неё были готовы. Правда, качество снимков было не сравнимо с тем, что достигалось при прежней технологией, и профессионалы не приняли продукт.