Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками, Теллис Джерард

Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

на обложку

Теллис Джерард

Шрифт:

Реализация идеи Хоффа потребовала работы целой группы инженеров, самым заметным среди них был Федерико Фаггин. Работая не покладая рук, чтобы уложиться в сроки Busicom, они закончили работу за 9 месяцев. Логический блок превратился в устройство обработки данных на отдельном чипе. Так появился Intel 4004 (Рисунок 4–5). Получился маленький компьютер на чипе, который в Intel назвали микропроцессором. Хофф сказал о дизайне так: «Ключевой стала… организация, архитектурная концепция, когда вы берете компьютер общего назначения и строите его» [58] на отдельном чипе.

Ibid., p. 179.

Рисунок 4–5. Intel 4004.

Рынок

калькуляторов оказался очень конкурентным, и Busicom запросила Intel о снижении цены. Некоторые в Intel, включая, вероятно, Хоффа и Фаггина, предвидели громадный потенциал микропроцессоров и лоббировали приобретение прав на дизайн. [59] Они уговаривали Нойса пойти на снижение цены в обмен на все права на дизайн. По первоначальному контракту все права оставались за Busicom, несмотря на то, что всю работу проделала Intel. В конце концов Intel предложила Busicom снижение цены и возмещение уплаченных за разработку $60 тыс. Busicom согласилась, и Intel получила права на продажу микропроцессоров сначала только тем, с кем Busicom не конкурировала, а затем и всем другим фирмам. Не сумев разглядеть ценность конструкции, Busicom отказалась от прав на одну из самых прибыльных технологий всех времен всего за $60 тыс. и снижение цены текущих поставок.

И Фаггин, и Хофф заявляют о своей роли в отвоевании прав на 4004 и побуждении Intel к маркетингу чипов. Правда Фаггин при это утверждает, что Хофф был против маркетинга чипов. William Aspray, op. cit., 1997.

Теперь уже отдел маркетинга Intel противился продажам микропроцессоров. Хоффу объясняли, что компания опоздала с выходом на рынок компьютеров. В то время микропроцессоры могли применяться только в микрокомпьютерах, а их продажи составляли всего 20 тысяч штук в год. Даже при доле рынка в 10 % продажи микропроцессоров были бы мизерными. Более того, при цене $50-100 Intel не покрывала бы даже затрат на изготовление. Маркетологи соглашались только с тем доводом, что каждый раз, продавая микропроцессор, Intel также создавала бы спрос на 2 чипа памяти. Именно в таком ключе директор по маркетингу представлял себе судьбу микропроцессора: «Вначале я думал, что это был способ продавать больше памяти, и под это мы были готовы инвестировать». [60]

«The History of Intel, 30 Years of Innovation»,archive/backgrnd/cn71898a.htm

Многие инженеры были эмоционально привязаны к памяти и не видели потенциал микропроцессора. Они беспокоились, что работа в этом направлении отвлечет компанию от чипов памяти, которые позволяли зарабатывать на кусок хлеба с маслом. Потребовалось вмешательство Нойса и Мура. С их благословения компания начала маркетинг микропроцессоров, реклама которых гласила: «Новая эра интегрированной электроники: микропрограммируемый компьютер на одном чипе» (Рисунок 4–6). Гордон Мур с его смелостью и даром предвидения назвал микропроцессор «одним из самых революционных продуктов в истории человечества». [61]

Tim Jackson, Inside Intel, Dutton/Penguin Putnam, New York, 1997, p. 73.

Intel 4004 сделал возможным производство и продажу дешёвых часов и калькуляторов. Продукция компании стала пользоваться бешеным спросом. В 1973 году продажи достигли $66 млн, а рыночная стоимость составила $79 млн. Чтобы поддержать лидерство на растущем рынке, Нойс и Мур благословили продолжение разработок, плодами которых стала череда превосходных моделей 8008, 8080, 8088 и 8086. Когда IBM захотела иметь микропроцессор для своих персональных компьютеров PC, она выбрала Intel 8088 за его инновационность и конкурентоспособность. Когда производство PC и их клонов пошло в гору, чипы Intel пошли нарасхват, и компания стала лидером рынка.

Однако множество конкурентов, таких как Texas Instruments, Motorola, Zilog и AMD, моментально вышло на рынок, что привело к жёсткой конкуренции и быстрым технологическим изменениям.

Рисунок 4–6. Реклама Intel 4004.

Надпись: Объявляя новую эру в интегрированной электронике.

Рыночное лидерство в такой среде требовало непрерывных инноваций. В следующей главе мы коснёмся проблем, с которыми столкнулась Intel, и посмотрим, как она с ними справлялась, оставаясь впереди конкурентов и превратившись в колосса. В результате к концу 2000 года капитализация Intel достигла $220 млрд, что выше капитализации IBM ($165 млрд), не говоря уже о Fairchild Semiconductor с ее жалкими $1,5 млрд (Рисунок 4–7).

Успех Intel стал возможен благодаря видению нескольких людей: разрабатывать чип общего назначения для массового рынка вместо специализированных чипов для рыночных ниш; верить в микропроцессорный рынок, невзирая на скромные результаты начального этапа; быстро выкупить полные права на 4004. Многие компании имели все шансы поступить так же, включая IBM и особенно Fairchild (на которую работали будущие основатели Intel), но они упустили прекрасную возможность из-за недостатка видения. [62]

Другие источники: Robert A. Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Science Quarterly, vol. 39, 1994, pp. 24–56; Gene Bylinsky, «How Intel Won Its Bet on Memory Chips», Fortune, November 1973, pp. 142–147, 186; Dennis Carter and Robert Burgelman, «Intel Corporation: The Evolution of an Adaptive Organization», Academy of Management Conference, Chicago, August 6–11, 1999,Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999; George W. Cogan, «Intel Corporation (A): The DRAM Decision», Graduate School of Business, Stanford University, Palo Alto, CA, 1989; Robert X. Cringley, Accidental Empires, Addison-Wesley, Reading, MA, 1993; Elvia Faggin, «Faggin Contributed to First Microprocessor», San Jose Mercury News, Oct. 3, 1986, p. 6B; Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Currency/Doubleday/ Bantam Doubleday Dell Publishing Group, New York, 1996; Amar Gupta and Hoormin D. Toong, «The First Decade of Personal Computers», in Amar Gupta and Hoormin D. Toong, eds., Insights into Personal Computers, IEEE Press, New York, 1985; Marcian E. Hoff, Jr., «Patents Don't Tell Whole Microprocessor Tale», San Jose Mercury News, Oct. 12, 1986, p. 10B; Gerald E. Nelson and William R. Hewlett, «The Design and Development of a Family of Personal Computers for Engineers and Scientists», in ibid.; Joel N. Shurkin, Engines of the Mind: A History of the Computer, Norton, New York, 1984; Albert Yu, Creating the Digital Future: The Secrets of Consistent Innovation at Intel, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998; Rob Walker, Interview with Marcian (Ted) Hoff, Oral Histories of Semiconductor Industry Pioneers, Program in History and Philosophy of Science, Department of History, Stanford University, March 3, 1995.

Рисунок 4–7. Сравнительный рост Fairchild, IBM и Intel [63]

Источник: Center for Research in Security Prices, Graduate School of Business, University of Chicago.

Роль цены и качества при формировании массового рынка

Эти четыре примера указывают на гигантские преимущества нацеленности на массовый рынок вместо конкретных ниш. Они также демонстрируют мощную динамику эволюции массового рынка и подчеркивают важнейшую роль ясного видения, необходимого, чтобы обратить динамику рынка в свою пользу и добиться быстрого успеха.

Капитализация Fairchild достигла максимума в $403 млн в 1969 году, а затем пошла на убыль.

Общей чертой этих примеров является важность низкой цены товара для массового рынка. Одноразовые подгузники были доступны десятилетиями до Pampers, но спрос стал расти только после того, как цена Pampers стала конкурентной в сравнении с домашней и сторонней стиркой. Камера Kodak стала хитом благодаря цене в $25 плюс $10 за проявку 100 кадров. Такая цена давала серьёзную экономию по сравнению с прежними затратами на химикаты, пластинки и оборудование. Видеомагнитофоны стали привлекательными для массового рынка после того как их цена упала до $1000 и они стали достаточно удобны в использовании. Наконец, суть микропроцессорной революции была не только в миниатюризации, но и в снижении издержек. Как мы увидим ниже, микропроцессоры Intel были достаточно дешёвыми, чтобы производить Altair, Tandy TRS80 и другие персональные компьютеры по цене ниже $600. В то время мэйнфреймы и микрокомпьютеры стоили в сто раз дороже. В этом и других случаях падение цен было важнейшим фактором формирования массового рынка этих товаров.

Ориентация на низкие цены часто побуждает руководителей заниматься разработкой технологий для производства более дешевых продуктов. К примеру, суть усилий P&G состояла в том, чтобы создать систему, способную производить подгузники по 3 цента за штуку. Усилия Sony и JVC были направлены на достижение розничной цены видеомагнитофона на уровне $500. Таким образом, рыночное видение движет производство, а не наоборот. Возможно, самым известным примером такого рода является Ford и её вклад в развитие личного транспорта. Изобретение конвейера стало одной из самых признанных инноваций, поскольку позволило установить цену автомобиля ниже $500 и сформировать массовый рынок. Многие полагают, что изобретение повлияло на ценовую стратегию компании. Хотя всё было с точностью до наоборот, как элегантно описал Теодор Левитт в своей статье «Рыночная близорукость»: [64] «На самом деле Форд был гением маркетинга… Он придумал конвейер, поскольку полагал, что по цене $500 сможет продать миллионы автомобилей. Массовое производство было результатом, а не причиной низких цен». [65]

Theodore Levitt, Marketing Myopia.

Theodore Levitt, «Marketing Myopia», Harvard Business Review, September-October, 1975, pp. 1–13.