Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Теллис Джерард

Вопросы

Эти три примера показывают, что провидцы обладают уникальными взглядами, не получающими достойного признания у современников. Возникает также несколько вопросов практического свойства.

Есть ли разница в применимости видения к новым и старым рынкам?

Беглое прочтение этих историй может навести на мысль, что видение применимо только к новым рынкам, но никак не к старым. Однако возраст рынка не имеет отношения к видению. К примеру, видение Бернерса-Ли возникло спустя 20 лет после появления Интернета. Видение

Фреда Смита выкристаллизовалось несколько десятилетий спустя после начала коммерческих авиаперевозок и столетия спустя после зарождения почты в США. Видение Жилетта возникло через несколько столетий после опасной и более ста лет после появления безопасной бритвы. Так застоявшиеся, очевидно зрелые рынки скрывают в себе возможность нового способа удовлетворения нужд потребителей.

Видение подразумевает такой взгляд на развитие рынка, который выходит за рамки текущих событий с их игроками, товарами и проблемами. Эволюция рынков зависит от технологических сил и потребительских вкусов. Видение предсказывает, где будет находиться рынок через несколько лет, какие формы примет спрос, и какую позицию следует занять компании, чтобы воспользоваться преимуществами эволюции. Видение также подсказывает, как компания сама может оказать влияние на эволюцию посредством выбора и применения соответствующей технологии, либо соответствующего дизайна товаров, способных удовлетворить потребителей. В этом и состоит важнейший вклад Жилетта, Смита, Бернерса-Ли и многих других, о ком речь пойдёт дальше.

Является ли видение принадлежностью личностей или корпораций?

Наше исследование показывает, что наиболее часто видением обладают отдельные люди. По своей природе видение не может принадлежать многим. Корпорация подразумевает социальное взаимодействие большого числа людей, склонна подавлять индивидуальность и поощрять групповое мышление. В корпорациях провидцам приходится нелегко. Зачастую они вынуждены покидать корпорации ради реализации видения. Это особенно справедливо для новых идей и продуктов.

В связи с этим устойчивый успех корпораций зиждется на их способности привлекать, поддерживать и удерживать прозорливые личности. Пока основатель-визионер у руля компании, проблема не столь актуальна. Но при смене поколения организация рискует вместе с лидером утратить его видение.

Тем не менее, некоторым компаниям удается построить культуру, которая сама по себе поддерживает видение массового рынка и своей роли на нем. Среди таких компаний Gillette, Procter & Gamble, Sony, Matsushita и, в своё время, Xerox. Им удавалось удерживать лидерство многие десятилетия, поскольку они сумели сделать видение частью своего внутреннего устройства. Более важно, что они не только сохранили видение массового рынка, но оказались способны к постоянным инновациям и умелому использованию активов для его эффективного обслуживания.

Удачным примером сложности задачи является разработка микропроцессора в Intel. Идея возникла из намерения производить товар для массового рынка вместо привычного продукта для разнообразных сегментов. Эта позиция была сформулирована и поддержана Робертом Нойсом с целью воспользоваться экономией на опыте, подчиняющейся закону Мура об удвоении производительности чипов каждые 18 месяцев. В такой среде идея Хоффа о создании логического чипа нашла поддержку и привела к появлению микропроцессора. Чип появился в результате озарения Хоффа. Однако это также было следствием среды, созданной Нойсом и Муром, которые поддержали идею, несмотря на сопротивление заказчика в лице Busicom, собственного отдела маркетинга и некоторых инженеров Intel. Другие примеры подобных конфликтов будут рассмотрены ниже.

Какие факторы препятствуют развитию видения?

Развитию видения могут препятствовать три фактора: самоуспокоенность, защита активов и внутренняя ориентация.

Будучи реализовано, видение щедро вознаграждает провидца рыночным успехом, влиянием и прибылью. С успехом приходит самоуспокоенность, которая иссушает мотивацию к дальнейшему успеху. Либо она затуманивает сознание человека или организации, ошибочно представляя дальнейший успех неизбежным.

Успех позволяет индивидууму или компании накапливать активы. Со временем человек или организация забывают, что эти активы были вознаграждением за успешную реализацию видения, и начинают защищать активы вместо непрерывного совершенствования видения и стремления к ещё более полной его реализации.

Проблема внутренней ориентации вытекает из природы организаций. Корпорации являются социальными образованиями. Им требуется структура и процедуры для гармоничного функционирования. Гладкое функционирование таких структур может стать самоцелью. Если это случается, компания утрачивает видение рынка и своей роли на нём. Внутренняя ориентация может стать следствием зацикленности на расходах или привычкой реагировать на события, а не создавать их, заставляющей организацию жить от кризиса до кризиса.

Любой из этих факторов может затуманить видение человека или компании. Хуже того, эти факторы могут подменить видение близорукой сосредоточенностью на прошлых достижениях, текущих активах или внутренних аспектах деятельности.

Заключение

В Главе 4 мы говорили о важнейшей характеристике видения – ориентации на массовый рынок. Здесь мы рассматривали другой ключевой компонент видения – уникальный способ обслуживания массового рынка на примере Gillette, Federal Express и WorldWideWeb.

• Видение парадоксально. Ретроспективно оно кажется простой идеей и одновременно радикальным взглядом на мир.

• С одной стороны, суть видения проста и интуитивна, особенно после того, как бизнес-лидер превратит его в крупное, успешное предприятие.

• В пору своего появления видение идет вразрез с существующими воззрениями. Большинство рыночных игроков сомневаются в его жизнеспособности и принижают ценность, поскольку оно представляет собой новый взгляд и нетрадиционный способ удовлетворения нужд потребителей.

• Ростки видения часто присутствуют в доступных товарах и рынках. Однако производители этих товаров столь близоруки, что неспособны оценить видение даже после разъяснений.

• Когда видение появляется, рынок может не просто существовать, но и быть довольно зрелым, с устоявшимися игроками. Визионер часто выходит на зрелый рынок не в первых рядах или относится к тем, кто бьется за существование.

• При реализации видения визионеры сталкиваются с множеством проблем. Для устойчивого лидерства помимо видения требуются настойчивость, непрерывные инновации и финансовая смелость.