Вы – эксперт в менеджменте. Как убедить в этом окружающих

Рэтклифф Элизабет Б.

Эффективное управление финансами

Блефующего, которому принесли кипу бумаг, испещренных непонятными цифрами, и попросили как-то на них отреагировать, выручат такие обезоруживающие фразы: «Вы действительно верите в конечный результат?» и «Разве разумно игнорировать

распределение накладных расходов?». Ответы ваших посетителей (в том невероятном случае, если они понимают, о чем вы говорите) подскажут вам, какой позиции они придерживаются. Поколебав уверенность визитеров, добейте их контрольным выстрелом: «Вы можете упростить это так, чтобы было понятно совету директоров?»

Вам также придется реагировать еще на три неприятные вещи.

Управленческий отчет – который, поскольку его готовят бухгалтера, редко полностью или хотя бы частично понятен управленцам.

Отчет о затратах – грубо говоря, отражает ваши расходы.

Финансовый отчет – на его основе в годовом отчете указывают обязательные финансовые сведения о компании.

Здесь вполне допустимо обсуждать, насколько эти три отчета согласованы друг с другом.

Теоретически согласованность должна быть полной. Но на практике между ними существуют большая разница и даже пропасть, о чем прекрасно известно бухгалтерам. Вот хороший вопрос: каких изменений следует ожидать в окончательных цифрах? И обычный в таких случаях ответ «Это уже окончательные цифры» вы парируете защитным ударом в корпус: «Совершенству нет предела. Всегда можно получить более точный итоговый результат». Это чистая правда, даже если

компания обанкротилась и проходит процедуру ликвидации.

Умение эффективно проводить совещания

Говорят, будто менеджеры проводят совещания, когда не знают, что делать. Однако это не совсем так. Менеджеры собирают совещания еще и тогда, когда знают, что делать, но не хотят этим заниматься; или хотят, чтобы за них это сделал кто-то другой; или вообще ничего не хотят делать. В последнем случае подчиненные раскусят вас без труда и начнут ворчать по поводу напрасно потраченного времени, но вы как умелый блефующий легко обернете их недовольство себе на пользу. Достаточно провести очень короткое совещание (оно же идеальное) – и вы вновь завоюете уважение коллег.

Любое совещание должно иметь цель. Чтобы привлечь присутствующих на свою сторону, первым делом попросите их внести предложения и коррективы в повестку дня. Нельзя полагаться на то, что в ходе дискуссии вы автоматически придете к нужному результату. Вы должны наметить его в уме еще в процессе планирования совещания. Заранее разработайте сценарий и потом следите за тем, чтобы все шло как по-писаному. Это столь же «демократично», как и в античной или современной Греции, и уж точно гораздо веселее. Вы обязательно должны управлять ходом совещания и следить, чтобы оно проходило в быстром темпе.

Продумайте все решения, которые должны быть приняты на совещании. Запишите их. А еще лучше, поручите записать их кому-нибудь другому.