Вы – эксперт в менеджменте. Как убедить в этом окружающих

Рэтклифф Элизабет Б.

За это время может произойти несколько вещей: в процессе разъяснения ситуации ваши коллеги сами найдут решение или вам удастся убедить их, что никакой проблемы не существует, или же, милостью Божьей, вы сами поймете, в чем корень проблемы. И не терзайтесь мыслью о том, что все это блеф. Описанный процесс весьма похож на настоящее управление, поэтому, поступая так, вы заслужите себе славу опытного менеджера.

Ниже мы расскажем о ключевых навыках хорошего менеджера. Обретите их – и вам удастся создать у окружающих иллюзию, будто вы действительно разбираетесь в том, о чем говорите.

Лидерство

Лидерству нельзя

научить. Курсы, на которых прививают лидерские качества, изначально заслуживают подозрительного отношения. Феномен лидерства можно лишь проанализировать, но никак не привить. Лидеры от природы сразу выделяются из толпы. У них обычно самый громкий голос и самое крепкое рукопожатие.

Первичный навык любого лидера – умение повысить уровень ответственности и мотивации своих подчиненных. Нужно управлять энергией, мотивацией, амбициями и энтузиазмом персонала (если, конечно, есть, чем управлять). Один из путей – выработать свое «видение» (подробнее об этом в разделе «Инструменты менеджмента») и поделиться им со всеми остальными. Та кой подход обеспечивает два преимущества.

1. Вы создадите себе репутацию заботливого и открытого менеджера.

2. И покажете, что вы точно знаете, что и как нужно делать (даже если это не так).

Умение доказать свою правоту

Если вы хотите профессионально воздействовать на окружающих, вам стоит научиться убеждать их в том, что ваше мнение является единственно правильным. Для этого вам придется приобрести следующие умения.

Отстаивать свои права так, чтобы не нарушать при этом прав другого человека.

Выражать свои потребности, желания, мнения, чувства и верования прямо, честно и открыто.

Быть непреодолимо догматичным.

Умение доказать свою правоту – отличное противоядие против агрессии, а также понятие, противоположное «неумению доказать свою правоту» (когда стараешься быть всегда и со всеми милым, уступаешь, даже если абсолютно уверен, что прав, не можешь отстоять свою позицию). Оба эти качества бесполезны для эффективного менеджмента, им нет места в арсенале умелого блефующего. Лучше всего научиться распознавать агрессию и неумение доказать свою правоту – в этом случае вы, оставаясь разумным и непреклонным, подчините своей воле любого. Элеонора Рузвельт однажды заметила: «Без вашего согласия никто не заставит вас почувствовать себя неполноценным».

Планирование

В действительности планированием занимаются только собственники или высшие руководители организации. Все остальные заняты более простыми делами – даже стратегические менеджеры обычно работают в жестких рамках направлений, описанных на спущенных сверху каменных скрижалях (из совета директоров, а не с небес, хотя первые часто выдают себя за представителей последних).

Итак, большинство менеджеров и так называемых плановиков – всего лишь обезьянки, а не шарманщики. Они просто послушно работают в жестко установленных границах. Те х же, кто считает планирование своим неоценимым вкладом в общее дело организации, легко в этом разуверить, задав им два простых вопроса (которые, кстати, часто задают работодатели соискателям должности): что из запланированного вами было реализовано? Какие выгоды принесли ваши планы? Ответом на них обычно бывает звенящая тишина.

Лучше всего исключить планирование из перечня своих должностных обязанностей, но при случае обязательно намекнуть руководству, что

в процессе работы вы, естественно, занимаетесь планированием.

Режиссура

Всегда помните о пяти «волшебных» вопросах («кто?», «что?», «почему?», «где?», «когда?»). Они весьма пригодятся вам в следующих случаях.

1. Когда вы готовите презентацию.

2. Объясняете что-нибудь.

3. Обосновываете крупный проект.

4. Или просто поддерживаете его.

Чтобы легче запомнить эти вопросы, заучите наизусть строки из стихотворения Редьярда Киплинга.

Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.

(Перевод С. Маршака)

Задавая эти вопросы, вы и сами лучше поймете поставленную задачу, а это никогда не помешает.

Управление по целевым показателям

Правильно организованное управление заключается в том, чтобы по целевым показателям в результате беседы с каждым работником установить для него личные целевые показатели. Та к мы получаем критерий, по которому будем оценивать каждого отдельного работника, а также оказывать ему помощь. Даже если в организации отсутствует программа управления по целевым показателям, ее следует реализовать в зоне своей ответственности. Она позволит вам более объективно оценить работу подчиненных и доходчиво объяснить им их обязанности и корпоративные цели.

Если же вы сами случайно стали жертвой плохой управленческой программы, то ее изъяны позволят вам ее же и дискредитировать. Назовем недостатки, характерные почти для всех неэффективных программ управления по целевым показателям.

1. Целевые показатели не согласованы с работниками.

2. Целевые показатели заданы слишком поздно.

3. Заданы нереальные показатели.

4. Подмена понятий: вместо целевых показателей указаны задания.

5. Прогресс не отслеживают и не обсуждают с персоналом.

6. Ваш предшественник плохо справлялся со своей работой (самое популярное объяснение).

Умение взвалить свою работу на других

Это sinequanon(от лат. – совершенно необходимое условие) для блефа, позволяющее вам ничего не делать самому.

Лучший способ поручить (делегировать) свою работу другим – сначала составить перечень всех своих обязанностей и разбить их на фрагменты (Ф); затем подсчитать своих служащих (С) и разделить между ними поровну свои обязанности с учетом способностей, мотивации и времени служащих. В результате получаем делегированную работу (ДР). Формула принимает вид Ф/С = Д Р.

Но не поддавайтесь искушению переложить на плечи подчиненных свои самые сложные задания (из соображений вовсе не альтруизма, а здравого смысла: ставим десять к одному, что эту работу все равно придется выполнить вам, потому что сотрудники сделают ее из рук вон плохо, и вам придется переделывать ее, когда времени останется в обрез).

Если правильно распределить работу, результаты вас весьма порадуют. Подчиненные будут благодарны вам за предоставленный им более интересный и разнообразный рабочий план, поэтому станут вашими самыми преданными сторонниками; вы же будете приятно удивлены тем, как много работы вы (т. е. они) сделали. Ваши управленческие способности обязательно получат высокую оценку (а вы прослывете в коллективе «своим парнем»).