Вы – эксперт в менеджменте. Как убедить в этом окружающих

Рэтклифф Элизабет Б.

Выделите особое время для размышлений (см. «Словарь жаргона менеджеров»).

Проверьте, все ли существующие обязанности имеют отношение к запланированным целям.

Стиль управления «в мой кабинет вход всегда и для всех открыт» не способствует успешной имитации (и не только потому, что в ваш кабинет могут войти в тот самый момент, когда вы читаете последний выпуск «СПИД-инфо» или раскладываете на компьютере пасьянс). Следует найти баланс между доступностью хорошего менеджера для подчиненных и необходимостью работать спокойно, чтобы вас не отрывали каждую минуту. Лучше

всего назначьте часы приема.

Обнаружить неспособность другого менеджера управлять своим временем просто: показателем служат переработки. Менеджеры, которые любят задерживаться после окончания рабочего дня, должны вызывать подозрение, как, впрочем, и берущие работу на дом. Если вам не повезло, и вы попали в компанию или подразделение, где переработки являются символом лояльности или преданности, у вас есть три варианта действий. Для начала попробуйте убедить руководство в необходимости смены стиля работы, приведя в качестве аргумента результаты исследований Викерса, показавшие, что менее чем через четыре недели постоянных переработок производительность труда в организации снижается и возвращается к показателю стандартной рабочей недели.

Если ссылка на такой авторитетный источник не поможет, прибегните ко второму варианту. Начните открыто демонстрировать втройне повышенное, по сравнению с любителями задерживаться сверхурочно, служебное рвение в течение отведенных для работы часов. Конечно, блефующему трудно решиться на такой подвиг, но если собрать волю в кулак, а также удачно распределить свою работу между подчиненными, то можно постараться.

И последний, самый результативный в данном случае вариант действий – увольнение.

Непротивление прогрессу

Если вы изо всех сил держитесь за свое место, угрозу вашему благополучию могут представлять инновационные товары, услуги или внутренние системы и практика. Поймите нас правильно: мы не имеем ничего против инноваций. Кто-то же должен их проталкивать. Время от времени вас и самих – чем черт не шутит! – может потянуть на новенькое. Поэтому не противьтесь прогрессу, а просто позаботьтесь о том, чтобы он не нарушил вашего благополучного личного существования. Можно, например, поступить так: всей душой принять инновационную концепцию, поручив ее реализацию кому-нибудь другому. Или хотя бы подыскать благовидный предлог, чтобы заняться реализацией позже.

В анналах истории записаны имена как миллионеров, так и новаторов. Хотя увы, многие новаторы умерли в нищете. А миллионерами обычно становились люди, бравшиеся за выполнение нового дела вторыми, а то и одиннадцатыми, зато делали они это правильно. Например, мало кто знает, что изобретателем железнодорожного спального вагона был некто Вудраф. Но его конструкция получилась не слишком удачной, поэтому сегодня мы называем спальный вагон не «вудрафом», а «пульманом», в честь господина Пульмана, который сделал вагон позже, но лучше.

Оптимизация рентабельности

Чтобы оптимизировать рентабельность, нужно увеличить объем продаж, снизить затраты и улучшить ассортимент продукции. Установить эффективность любых изменений менеджер сможет только после оценки вклада каждого товара или

услуги в собственный бизнес.

Увеличение объема продаж

Для увеличения объема продаж существует множество способов. Например, можно принять на работу дополнительный торговый персонал или расширить торговлю на больший географический регион. Однако эта мера будет эффективной, только если доход от реализации превышает текущие расходы.

Другое решение – внедрить новую товарную линию или услугу, либо расширить торговлю одной из уже существующих товарных линий. И опять-таки, увеличивая объем продаж, одновременно жесткой рукой контролируйте расходы, цены, использование капитала и товарный ассортимент. Будь эта работа простой, менеджеры были бы не нужны.

Улучшение товарного ассортимента

Товарный ассортимент – это набор тех товаров и услуг, которые вы продаете. Проанализируйте ваши товары с точки зрения затрат и чистой прибыли и оцените, максимально ли они рентабельны для вашей организации. Стоит также рассмотреть возможность изменения цен на ваши товары (т. е. их повышения). Однако прежде чем решиться на такой шаг, хорошенько подумайте, поскольку увеличение цены хотя и обеспечит краткосрочный рост прибыли, может иметь негативные последствия в долгосрочной перспективе. Уж конкуренты об этом позаботятся!

Снижение затрат

Этот метод используйте только при условии, что вы абсолютно точно знаете, каковы реальные полные и единичные затраты организации. Разобраться с затратами поручите какому-нибудь подчиненному, который «на ты» с математикой и вообще с расчетами – ведь за это ему и платят. Всегда осторожно относитесь к одноразовому снижению затрат, которое способно оказать положительное краткосрочное влияние на рентабельность, но не даст желаемого эффекта на длительное время. Если руководство все же решится на подобный шаг, вам потом всегда будет на кого свалить вину – на подчиненного, производившего расчеты.

Эффективные закупки и снабжение

Чтобы покупка была эффективной, вам следует покупать правильные товары в правильное время по правильной цене в правильном количестве и правильного качества – так ведь?

Важно правильно выбрать сотрудников, непосредственно занятых закупками, особенно если они так же вовлечены в маркетинг, как в случае розничной торговли. Они вполне способны обеспечить выигрыш обеих сторон (мы и наши поставщики), или же проигрыш.

Блефующему не нужно много знать о закупках. Постарайтесь просто запомнить такое правило: если персонал слишком долго не жалуется на поставщиков, тому есть веские причины.

 

1. Ваши сотрудники увязли в благодушии, их устраивают существующие поставщики, и они даже не пытаются искать других, лучших.

2. У ваших сотрудников отсутствует мотивация к переменам.

3. Ваши сотрудники получают от поставщиков «откат».

4. Или все три предыдущие причины одновременно.

В большинстве организаций закупочный персонал – «агенты по снабжению» – считает, что их здесь не ценят, и это тоже часть проблемы.

Попробуйте быть с ними ласковее, и увидите, как они раскроют свой потенциал.