Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Немировский Игорь

Итого: общая оценка команды ____________________

Процент соответствия «золотому стандарту» в целом по вашей компании ____________________

А теперь подумайте о ваших личных качествах. Фактически, вы должны стать примером идеального лидера вашей компании и воплощением этого «золотого стандарта». Как вам самому стать идеальным руководителем-лидером? Представьте себе образ идеального лидера, которым вы хотите стать в моделях поведения. Что он делает ежедневно? Как построена его работа? Как он строит работу с сотрудниками? Как он строит работу с клиентами и партнерами? Какими качествами он обладает? Продумайте это в рассмотрении его моделей поведения в ключевых ситуациях. Если у вас есть человек, который служит вам примером, берите пример с него в том, что вам в нем нравится. После этого начните играть роль того идеального лидера, которым вы хотите стать. И постепенно вы станете тем

лидером, образ которого визуализировали. С завтрашнего дня возьмите обязательство в течение месяца ежедневно демонстрировать одно выбранное качество.

Запишите то ваше качество из модели идеального лидера, которое вы будете демонстрировать в течение следующих 30 дней ежедневно, пока это не войдет в привычку:

______________________________________________

Ваше второе качество, которое вы будете развивать через 30 дней:

______________________________________________

Ваше третье качество, которое вы будете развивать в третий месяц:

Надеюсь, вы поняли идею. Сначала вам лично необходимо стать воплощением «золотого стандарта идеального лидера» в ежедневной работе. Для ваших людей вы станете образцом для подражания и тем примером, который будет служить моделью поведения по всей компании. Если вы сочтете необязательным следование этой модели, то и другие сочтут это лишним. То, какой вы хотите видеть и сделать компанию, – в ваших руках.

Сформируйте индивидуальный план развития необходимых собственных навыков

Когда вы определили качества, которые необходимы для идеального лидера, сформируйте план развития недостающих навыков себе на год. Например, вам необходим навык «умение добиваться результатов», также вам необходимо подтянуть свои знания в финансах или маркетинге. Впишите навыки, которые нужно развить, и знания, которые вам необходимо получить, в свой индивидуальный план развития на год. Следуйте этому плану неукоснительно. Пусть аналогичным образом поступят и ваши менеджеры. Эффективные руководители, развивая навыки и знания, обычно стараются посвятить год какому-то конкретному навыку и расширению знаний в какой-то из областей. Например, в течение года развивают навык «умение добиваться результатов» и изучают финансовое управление бизнесом. Через год в индивидуальный план развития попадает еще один навык, например «формирование высокоэффективных команд», а также знания, необходимые в маркетинге.

Ваш успех зависит от пятерых – семерых человек. Как профессионально сформировать ядро команды

«Золотой стандарт идеальной команды»

Когда вы определились с тем, каким должен быть идеальный руководитель, написали план своих действий по набору и развитию руководящего состава вашей компании, необходимо разобраться, какую команду вам нужно сформировать. Независимо от того, собираетесь ли вы создать новую команду или продолжать работать с уже существующей, выделите немного времени и подумайте: какой она должна быть команда, чтобы поставленные цели были достигнуты. Сформулируйте и запишите «золотой стандарт идеальной команды». Если ваша команда значительно отличается от идеала, подумайте, как можно свести к минимуму эти различия, что можно сделать, чтобы сотрудники работали с удовольствием и отличными результатами. С чего начать формирование мысленного образа команды. В первую очередь, конечно, с понимания целей, которые должна достичь команда. Исходя из целей команды, определите, какими знаниями, опытом, умениями, должна обладать команда для того, чтобы достичь целей, которые перед ней ставятся.

Оцените существующие в компании подразделения и команды по трем категориям: А – высокоэффективная команда, В – команда средней эффективности», В – слабая команда. Спланируйте план мероприятий на текущий год по усилению команд категории В и «С».

Любую вашу команду можно условно разделить на три группы:

1. Основной состав – те, кто выполняет основную работу и активно влияет на ход результаты деятельности;

2. Скамья запасных – те, кто готовится пополнить основной состав;

3. Ядро команды – группа лидеров внутри основного состава команд(ы), ваш ближний круг.

Чтобы определить людей, которые входят в состав вашего ближнего круга, выделите время на то, чтобы уединиться и подумать. Запишите имена всех членов основного состава. Начните по одному вычеркивать тех, чей уход менее всего навредил бы команде. В конечном итоге у вас останется список самых критически важных для вашей команды людей, без которых вы просто не смогли бы обойтись. Это и есть ваш ближний круг – ядро команды. Обычно это небольшое количество людей – пять – семь человек даже для крупного бизнеса. Проанализируйте ваше отношение к этим людям и отношения с этими людьми? Являются ли они доверительными и с большой долей взаимоуважения. Убедитесь в том, что ваше отношение к этим людям соответствует их ценности для команды, иначе вы можете их потерять. Один из основных принципов лидерства заключается в том, что люди, которые находятся ближе всех к лидеру, будут определять

уровень его успеха или неудачи. Каким будет результат вашего руководства – успешным или неудачным, – зависит от вашей способности выбирать и развивать тех, кто находится возле вас. Это зависит также от вашей способности оценивать ту пользу, которую другие могут принести вашей компании и вам. Ваша цель – не просто привлечение приверженцев, ваша цель выбирать и развивать лидеров, благодаря которым вы все продвинетесь вперед. Фактически от них зависит успех вашей компании. Без этих людей не будет результатов. Если же в число этих пятерых – семерых человек вы подберете сильнейших в отрасли, бизнес будет процветать. Когда вы выбираете в команду лучших из лучших, они также будут подбирать себе в команду лучших из лучших. Это будет происходить каскадом вниз по иерархии. А ваша задача в том, чтобы каждая группа постоянно развивалась. Запасные – пополняли основной состав, а основной состав дорастал до ближнего круга.

Поразмыслите, кто составляет ваш ближний круг. Растут ли они? Есть ли у них план действий? Способны ли они разделить с вами ваши планы? Стараетесь ли вы их развивать? Если это не так, срочно исправляйте ситуацию, иначе вас ждут серьезные проблемы.

Сформируйте команду из людей с взаимодополняющими сильными сторонами, которые понадобятся команде для достижения целей

Следующее обязательное требование при формировании команды это то, что команда должна состоять из людей, усиливающих друг друга, а не похожих друг на друга, что часто происходит. Для этого вам необходимо знать сильные стороны каждого и при формировании команды опираться на сильные стороны каждого. Сформируйте команду из людей, которые дополняют команду своими сильными сторонами, которые необходимы для достижения целей. Кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, дополняющие друг друга по своим сильным качествам. Для этого определите, каковы основные навыки, которые необходимы вашей команде. Каковы ваши сильные стороны и сильные стороны ваших людей? Ваши слабые стороны и слабые стороны людей? В чем вы не разбираетесь или меньше всего разбираетесь, и в чем не разбирается каждый отдельно взятый человек? Составьте таблицу со всеми потенциальными членами команды с указанием сильных и слабых сторон человека (таблица 12).

Чтобы видеть широкую перспективу развития своего бизнеса, вам нужна будет такая команда людей, которая сможет мыслить разносторонне. Подбирайте людей, которые мыслят по-разному, создавайте команды людей, которые восполнят недостатки друг друга. В ней должны быть хорошие аналитики, отличные коммуникаторы и люди, которые могут «пахать как трактор». При формировании результативной команды – приглашайте в команду только тех людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области. Особенно интересны люди, которые сталкивались с трудностями, пережили серьезные кризисы и сумели встать на ноги. Такие люди ценны своей жизнестойкостью, стрессоустойчивостью, моральной зрелостью – это сильные личности и сильные игроки в команде. Привлечь и удержать таких людей можно благодаря рабочей обстановке, в которой эти люди смогут расти и развиваться. Возможности роста, развития и выполнения сложных и интересных проектов – это то, что вызовет интерес и привлечет к вам успешных людей.

Пример. Формирование команды

Со слов одного руководителя: «Я умею мотивировать людей, но я не так успешен в том, чтобы наладить организационный процесс. Я могу реализовывать планы, но я не умею их строить. То есть я могу смотреть за рабочими и следить за ходом работ. Но чтобы построенное вами здание стояло, нужен кто-то, кто мог бы спроектировать каркас. В результате, я многие годы работал вместе с человеком, который отлично умел заниматься организационным процессом. Я твердо убежден, что если бы его не было со мной в одной упряжке, то я вряд ли достиг бы того, чего достиг. Я бы даже отказался от продвижения по службе, чтобы только работать в одной команде с ним. Я знаю свои слабые места, поэтому смог хорошо оценить своего партнера, который отличался от меня своими сильными качествами».

Опыт другого руководителя: «Моя сильная сторона – это масштабное мышление, а слабая – полное неприятие рутины. Компенсировать свою слабую сторону я смог, окружив себя педантичным бухгалтером, руководителем отдела продаж, который прекрасно умел общаться с клиентами, финансовым директором с сильными организаторскими способностями. Сильные стороны каждого помогли сформировать достаточно сильную команду, что в дальнейшем способствовало скорейшему достижению стратегических целей компании.

Руководитель другой компании намеревался реализовать в бизнесе свое предложение, касающееся продуктового портфеля. Однако у него не было необходимых знаний в этой области. Для этого он пригласил на работу людей из другой организации, у которых был такой опыт, включая специалиста, который разработал очень успешную продуктовую программу для одного из их конкурентов.