Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Немировский Игорь

Для того чтобы ваш персонал сделать конкурентным преимуществом, вам как руководителю необходимо:

1. Принять нацеленность на поиск, развитие и удержание талантов в компании.

2. Обеспечить процесс непрерывного развития персонала.

3. Оценивать и дифференцировать людей.

4. Сделать ваше предложение на рынке труда привлекательным для лучших сотрудников.

5. Избавляться от отстающих.

Руководители лидирующих компаний убеждены, что для достижения масштабных целей бизнеса необходима команда талантов. Для этого они принимают у себя ОРИЕНТАЦИЮ на ТАЛАНТЫ. Привлечение таких людей – задача не только для отдела персонала. Это – цель каждого руководителя в компании и внушительная часть их работы. Бывший CEO AlliedSignal Ларри Боссиди назвал поиск и развитие высококлассных руководителей «работой, которую

не должен делегировать ни один СЕО». В то же время у большинства компаний установки на таланты попросту нет. Побуждайте всех своих менеджеров активно заботиться о развитии своей карьеры. Пусть не отсиживаются и не ждут, что что-то произойдет само собой, напротив, сделайте максимум для того, чтобы это произошло. Пусть ищут новые проекты, трудную работу и решают те задачи, которые действительно более выгодны для компании, задачи, которые наиболее важны для вашего бизнеса. Благодаря «игре в нападение» по развитию своей карьеры и стремлению к успешности они смогут как нельзя лучше реализовать свои амбиции.

Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Сделайте установку на таланты приоритетом в работе руководителей на всех уровнях организации – пусть вопросы привлечения и управления талантами станут одной из ключевых задач каждого менеджера. Здесь также нужен личный пример – вы должны демонстрировать, что управление талантами – это важная часть обязанностей каждого руководителя в вашей компании. Задайте себе следующие вопросы и постарайтесь честно на них ответить:

• Оцениваете ли вы эффективность работы своих подчиненных и пути ее улучшения?

• Решаете ли вы вопрос отстающих работников? Помогаете ли своим сотрудникам развиваться?

• Есть ли сотрудники, для которых вы регулярно выступаете наставником (кроме ваших непосредственных подчиненных)?

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы расставить лучших людей на направления, обладающие наибольшим потенциалом. На рисунке 2 показан анализ должностей. На иерархической структуре видно, что половина должностей – проблемные с точки зрения потребностей бизнеса.

Возлагайте на всех менеджеров ответственность за качество и эффективность своей команды

Ключевыми вопросами подбора и найма талантливых людей должны заниматься как руководитель компании, так и каждый руководитель подразделения. Однако этого недостаточно, – вам также необходимо обеспечить процесс постоянного и непрерывного развития персонала. Ведь самые талантливые и результативные сотрудники хотят иметь возможности для карьерного и профессионального роста и склонны уходить, если эти потребности не могут быть удовлетворены. Речь здесь идет не только и не столько об обучении, сколько о развитии посредством повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Руководителям следует принципиально изменить процесс роста и развития сотрудников, ускорив их развитие, занимаясь этим целенаправленно, изо дня в день. Они должны более продуманно заполнять вакансии, чтобы оптимизировать развитие и результативность; чаще и объективнее оценивать работу сотрудников; внедрять наставничество. Каждый руководитель на каждом уровне организации может и должен заниматься развитием людей и быть наставником для троих – пятерых сотрудников.

Честно ответьте на вопрос, обсуждаете ли вы таланты в своей компании так же часто, подробно и серьезно, как бюджет? Эти обсуждения должны проводиться регулярно. На них подробно рассматривается соответствие сотрудников главным приоритетам компании, а также цепочку преемственности по каждому направлению работы. В результате каждое подразделение должно получить четкий план действий по усилению своей команды. Оценка талантов организации должна, с одной стороны, воздействовать на отдельных сотрудников, с другой – на подразделения. Не вдаваясь во все подробности этого процесса, которые могут отличаться в разных компаниях, отметим несколько обязательных элементов:

1. Руководители всех ключевых подразделений должны нести ответственность за силу своего коллектива. В реальности лишь немногие компании это действительно практикуют.

2. Ответственность за качество команды должна быть одним из основных критериев оценки руководителя.

Как этого

достичь? Руководитель компании должен установить каждому руководителю подразделения компании – будь то магазин, торговое подразделение или любое другое подразделение – несколько конкретных целей (KPI) по усилению команды талантов на будущий год. В процесс определения целей должны быть вовлечены несколько человек из подразделения и несколько – из вышестоящего звена организации. Для измерения успеха также потребуется ряд встреч и постоянная оценка силы команд. В каждом обсуждении с менеджментом возвращайтесь к плану действий, который возник в результате оценки способностей сотрудников и выработанном индивидуальном плане развития сотрудника. Всегда помните, что руководитель должен отвечать за силу своей команды.

Пример. Нет ничего необязательного

В одной фармацевтической компании CEO убежден, что построение «скамейки запасных» и преемственность талантов так же важны для успеха компании, как и построение непрерывного потока продукции. А кадровые вопросы не считает исключительно заботой отдела персонала. Каждый управленец в его компании несет ответственность за это. Для того чтобы выдерживать конкурентную борьбу, необходимо развиваться семимильными шагами, создавать новые перспективные продукты, внедрять новейшие технологии. Современные условия ведения бизнеса предъявляют огромные требования к людям в таких областях, как исследования, разработки, продажи, маркетинг, повышение эффективности и других. Чтобы выявить перспективных сотрудников, которые будут соответствовать данным требованиям, необходимо внедрять систему оценки. Выявленные пробелы в кадрах заполнять высокоталантливыми сотрудниками со стороны, а также активно развивать перспективных сотрудников из рядов компании.

Выделяйте бюджет на развитие талантов

Многие руководители стараются не тратить средства на обучение и развитие талантов, так как не считают эти расходы инвестициями. Но привлечение в компанию достаточного количества талантливых людей и удержание сотрудников класса А – необходимое условие для роста и развития бизнеса. Если вы приняли установку на таланты, инвестируйте в новых сотрудников, не скупитесь, выделяя средства, которые помогут вам построить сильную команду:

• предлагайте лучшую оплату труда на рынке для людей, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте лучшие условия для работы людям, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте компенсации за переезд;

• выплачивайте премии за приход в компанию.

Пример. Средства, вложенные в привлечение и развитие талантов, многократно окупаются

Как-то в одной компании собственники поставили задачу повысить рентабельность продаж по чистой прибыли с 7,5 % до 10 %. Для достижения этой цели требовалось действовать на четырех уровнях:

1) новые и улучшенные продукты;

2) новые каналы;

3) усовершенствованные и более экономные процессы;

4) люди, которые способны эти направления создать и запустить.

Поставленная цель была достигнута благодаря следующим мероприятиям:

1) принято более 10 новых менеджеров, в том числе и территориальных;

2) выделен дополнительный премиальный фонд за достижение целей;

3) проведена оценка всех менеджеров, которая показала, что порядка 20 % из них показывают результативность ниже допустимого уровня; этим менеджерам был предложен выбор: либо улучшить свою эффективность, либо покинуть компанию; до этого перед ними не ставили сложных задач, они не получали объективной оценки своей работы и не знали о последствиях их оценки.

Компании часто тратят миллионы на проекты с сомнительным успехом, которые, возможно, окупятся за четыре – пять лет, но отказываются потратить небольшую часть этих денег на привлечение большего количества талантов.

Разработайте план кадровой преемственности для ключевых руководящих должностей

Важный момент в работе с персоналом заключается в том, что на все ключевые должности должны быть преемники. И руководителю компании необходимо всем довести до сведения, что каждый руководитель должен готовить себе преемников, и сделать все возможное, чтобы обеспечить безопасное будущее компании. Лучшие менеджеры начинают думать и активно готовить смену себе и своим ключевым менеджерам за несколько лет. Подготовка преемника на должность первого лица занимает не менее двух-трех лет.