Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
• определить сильные и слабые стороны подразделения;
• определить, кому нужен наставник.
Задачи HR-директора в оценке и дифференциации
HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения велись откровенно и с глубоким погружением, вникая в потенциал и результативность каждого. Чтобы определить возможности развития, он должен отслеживать список критических должностей и специальных проектов. Ему также нужно записывать оценки и планы действий и предлагать творческие решения назначения перспективных менеджеров. Задачи HR-директора в оценке и дифференциации:
• формировать технологию, правила, регламенты проведения оценки;
• задавать вопросы, чтобы выявить потенциал;
• записать оценки для каждого, внеся в личное дело;
• выявить мотиваторы;
• выявить сильные и слабые стороны;
• определить
• определить действия по контролю за выполнением поставленных целей и задач.
Задачи линейных менеджеров подразделения в оценке и дифференциации
Также в обсуждении участвуют линейные менеджеры подразделения. Они представляют предварительные оценки своих непосредственных подчиненных, содействуют в максимально объективной оценке их подчиненных, так как они хорошо знают своих людей, работая с ними изо дня в день. Задают вопросы, которые помогут понять сильные, слабые стороны и потребности в развитии обсуждаемых людей.
Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.
Что делать после дифференциации
Составьте программу управления талантами – обучение, развитие и поощрение. Успех компании и вас как руководителя на 80 % зависит от 20 % сотрудников категории А. Они повышают результаты компании, создают наибольшую ценность (прибыль, стоимость) – прямо либо косвенно, перевыполняют установленные планы, постоянно внедряют улучшения в работе, энергичны и имеют высокий потенциал. Сотрудники категории А всегда умеют добиваться результатов. Предпринимайте систематические меры по удержанию сотрудников класса А. Делайте в этих людей соответствующие вложения: 20–30 % своего времени уделяйте работе с этими сотрудниками, ведь именно они приносят компании большую часть прибыли, давайте им самые большие бонусы, наиболее продуманные продвижения по службе, наиболее сложные и интересные проекты, всячески вызывайте у них восторг от той работы, которую они выполняют. Если вы теряете одного из людей класса А, проводите расследование, для того чтобы выяснить причины произошедшего и понять, кто несет ответственность за эту потерю и как этого не допустить в будущем. Насколько успешны ваши действия в плане сохранения лучших кадров? Лучшие компании теряют в год менее одного процента работников класса А. Сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса. Всячески поощряйте лучших, в том числе рядовых, сотрудников. Все поощрения и признания направьте лучшим! Попросите сотрудников проголосовать за лучшего менеджера, руководителя или сотрудника! Также сделайте поощрительные программы, такие как «Звездная команда», «Лучшее подразделение»…
В компании, торгующей строительными принадлежностями, каждый магазин выбирает работника месяца – человека, который выполняет работу, выходящую за рамки его обязанностей. Победитель получает сумму, эквивалентную $100, и специальный значок, который он должен носить на куртке. Также за великолепную работу вручается награда: любую идею, которая содействует экономии средств, повышению производительности… и деньги. Любой коллега и начальник может выдвинуть претендента на такую награду. Также компания проводит конкурс на самую крупную сумму чека. Суперприз – разыгрывается машина. Программа «Директор года» – поездка стоимостью $5500 и неделя отпуска.
В сети супермаркетов руководство именует сотрудников «звездами», если те выходят за рамки формальных обязанностей. Одна «звезда» выбирается в каждом магазине не реже раза в месяц.
Компания – производитель спецодежды, в которой руководство посещает каждую фабрику, вручая награду «Великолепному работнику», который
В FedEx выдают награду «Золотой ястреб» тем сотрудникам, которые выходят за рамки должностных обязанностей в обслуживании клиентов. Также действует программа Bravo Zulu (Молодец), которая позволяет менеджерам награждать обедом, билетами в кино или театр сотрудника, выполнившего нестандартную работу.
После сессии оценки делайте вложения в сотрудников класса категории А++, А, вдохновляйте и развивайте класс В и принимайте меры по удалению из команды сотрудников класса С. Таким образом, вы можете повысить результативность компании до уровня, который сегодня даже трудно представить.
Дайте себе установку: нанимать и продвигать сотрудников категории А, а также обеспечивать их высокую удовлетворенность. Сотрудники категории А – это ваши лучшие люди, которые демонстрируют высочайшие стандарты результативности. Вы как руководитель должны поддерживать эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности. Пусть это станет вашим главным приоритетом. Создайте систему премирования, при которой размер бонуса каждого сотрудника будет зависеть не от занимаемой должности, а от результатов, которые он обеспечил. Так вы постепенно сформируете команду, состоящую из людей, настроенных на достижение жизненно важных для компании целей и способных их реализовать.
Развивайте класс В – их порядка 70 %
Невозможно сформировать команду только из сотрудников категории А. Всегда будет порядка 70 % людей, на которых лежит повседневная работа компании, и о них забывать нельзя. Выявляйте среди них самых способных – тех, кто нацелен на работу, обучение и развитие, и предоставьте им эти возможности в компании. Конечно, у них будет меньше возможностей, чем у людей категории А, вследствие чего их удовлетворенность и мотивация может снизиться. Чтобы смягчить этот эффект, вы можете предпринять следующие действия:
• Проявляйте искренний интерес и заботу; не позволяйте себе потерять хороших сотрудников только из-за того, что они не знали о своей ценности для компании.
• Отмечайте достоинства людей. Хвалите сотрудника, по возможности – в присутствии других, за то, что у него получается лучше всего. Сотрудник намного легче воспримет необходимость улучшения некоторых аспектов, если будет знать, что в чем-то он силен.
• Общайтесь с людьми – за обедом, в перерыве на кофе, на общих собраниях, просто в коридоре офиса. Слушайте их внимательно, без неодобрения.
• Признавайте достижения сотрудников, предоставляя им новые возможности, назначая на новые должности или другими способами.
• Доверяйте. Позволяйте людям принимать решения и действовать. Открыто рассказывайте им о текущей ситуации в компании, чтобы их решения основывались на достоверных данных.
• Хорошо платите за вклад в работу. У вас есть результативные работники, не рвущиеся на руководящую должность? Отнесите их к классу В и платите в соответствии с их эффективностью.
Если вы будете поступать таким образом, у части сотрудников категории В появится энергия и желание улучшить свои результаты и перейти на новый уровень, чтобы получить такие же возможности, как у сотрудников класса А.
Принимайте решительные меры в отношении класса С
Результаты сотрудников класса С обычно едва дотягивают до минимального уровня. Чаще всего они «заваливают» работу. Эти люди живут сегодняшним днем, редко создают нечто смелое или новаторское и почти никогда не вдохновляют других. С ними никто не стремится работать, и у них мало чему можно научиться. При этом сотрудники класса С, могут быть очень неплохими людьми. Многие из них упорно работали на благо компании и приложили к этому все усилия. Некоторые даже показывали хорошие результаты в прошлом, но теперь их навыков уже недостаточно. В настоящее время эти сотрудники не на своем месте – их нужно переводить на другие должности, где они могут себя проявить, или увольнять. На данном месте от них отдачи не будет, потраченное на них время не окупится. А то время, которое вы уделяете отстающим сотрудникам, лучше направить на выслушивание предложений, проверку выполненной работы, обучение, а также на поиск более талантливых сотрудников.