Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
3. Обсудите выполнение плана профессионального развития сотрудника, который был согласован во время аттестации (как проходит запланированное обучение, не нужна ли помощь). Если уже есть очевидные изменения, дайте им оценку.
4. Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником. Выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку. Спросите, можете ли вы быть ему чем-то еще полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критичным.
Один руководитель проводит индивидуальные встречи со своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Он прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время, поэтому предлагает: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе и обсудим все, что вас интересует. Вместе с тем руководитель делает обязательным
Сотрудники должны:
1. Рассказать о трех последних достижениях;
2. Описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;
3. Обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые необходимо развить.
Прояснение этих вопросов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения.
Новый генеральный директор компании, вступив на должность, ввел новый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненных и HR-директор независимо друг от друга оценивали всех руководителей компании, а затем сравнивали свои оценки и обсуждали различия, пока не приходили к единому мнению. Он поставил условие – по итогам оценки:
=> 20 % оцениваемых сотрудников будут названы самыми результативными,
=> а 20 % – самыми нерезультативными.
В этом процессе определения лучших и худших сотрудников генеральный директор и его коллеги впервые начали вырабатывать свое определение идеального руководителя. Для перехода от оценок к действиям потребовалось мужество и некоторые поступки, противоречившие сложившейся корпоративной культуре. Сначала эти действия были довольно мягкими – например, сотрудники класса А получили небольшую надбавку, а для сотрудников класса С решили проводить специальное обучение. Но генеральный директор достаточно быстро понял: одни эти действия не помогут компании двигаться к выбору самых достойных, при которой последствия хороших и плохих результатов будут совершенно другими. Он настоял на новой оценке сотрудников классов А и С и более решительных мерах:
– значительном повышении по карьерной лестнице для класса А;
– большом увеличении зарплаты и заметных специальных заданиях для класса А;
– фиксировании уровня оплаты труда и дальнейшем выведении из организации сотрудников класса С.
Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20 % классов А и С. В итоге произошли важные быстрые изменения в составе руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны, и менеджмент очень серьезно подходит к укреплению коллектива. Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что руководящая команда проявила большую решимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства с самих себя. На встрече высшего руководства генеральный директор увидел, что на своих должностях остались меньше половины, с которыми он и начал свою работу как СЕО.
Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение результатов своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании сотрудники ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером.
В ходе обсуждения каждый сотрудник:
1. Уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют целям компании.
2. Выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил.
3. Оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться.
4. Обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь.
5. Оценивает препятствия на пути к достижению целей.
После того, как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах. На встречах, которые регулярно проводятся в течение года, менеджер и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что они оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки.
У компании есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом:
декабрь-январь: основная масса аттестационных встреч по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные
март: выплачиваются премии, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший год, согласно системе оплаты по результатам;
апрель: пересмотр зарплаты всех сотрудников;
июль-август: производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития;
октябрь: производится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.
Осуществлять процесс оценки будет проще, если при ее проведении следовать определенным этапам:
Этап 1. Подготовка сотрудника. Дайте сотруднику время и возможность подготовиться к предстоящей оценке. Заранее (как минимум, за две недели) сообщите сотруднику дату и время ее проведения, ознакомьте с критериями, по которым вы будете его оценивать. Попросите подчиненного подготовить отчет о результатах работы (достижении поставленных целей, выполнении плана) и продумать планы на следующий период, ориентируясь на приблизительный перечень вопросов:
1. Что планировалось сделать за год (две-три цели)?
2. Что сделано? Что не сделано и почему?
3. Оцените уровень достижения каждой из своих целей за предыдущий год?
4. Что можно сделать, чтобы улучшить ваши результаты?
5. Определите и четко опишите три – шесть личных цели на следующий год? По каким критериям вы будете оценивать их достижение?
6. Оцените свои сильные стороны, что необходимо развить?
7. Какие следующие шаги в направлении вашего личного развития?
Вовлекайте работника в активное участие в процессе оценки, – это повысит его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.
Этап 2. Подготовка руководителя. Диалог с сотрудником пройдет успешно, если:
• вы планируете и анализируете работу подчиненных;
• знаете цели, стоящие перед конкретным сотрудником;
• знаете стандарты выполнения работы и критерии ее оценки;
• располагаете максимально полной информацией о результатах работы сотрудника;
• готовы слушать и обдумывать то, что говорит собеседник, открыто обсуждать возникающие вопросы.
Постоянное отслеживание результатов работы сотрудника в течение года с занесением промежуточных оценок в личное дело позволит вам на момент проведения оценочной беседы иметь четкое представление о состоянии дел подчиненного, его возможностях и трудностях, в результате чего ваша оценка будет более полной и объективной. А чем более справедливой будет считать работник оценку своего труда, тем охотнее примет на себя ответственность за выполнение принятых решений, повышение собственной эффективности и профессионального уровня.
Этап 3. Проведение диалога. В зависимости от должности и обязанностей оцениваемого сотрудника, собеседование может занять от получаса до полутора часов. Чтобы провести это время с максимальной пользой и не упустить чего-то важного, следуйте заранее намеченному плану. Помимо приведенных выше (Этап 1. «Подготовка сотрудника») включите в собеседование следующие вопросы:
• Какие требования предъявляются к вашей должности?
• Оцените уровень, которого вам удалось достичь по каждому из них.
• Что планировалось сделать в предыдущем году?
• Возникали ли какие-то дополнительные задачи, помимо запланированных?
• Как вы сами оцениваете выполнение вами поставленных задач?
• Что препятствовало выполнению?
• Какие задачи запланированы на будущее? Какова цель их выполнения? Какие из них наиболее значимы?
• С какой периодичностью и по каким критериям их лучше всего оценивать?
• Что может помешать их реализации? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить препятствия?
• Используются ли сейчас ваши знания, умения и способности наилучшим образом? Если, нет, как это исправить?
• Какое обучение, по вашему мнению, вам необходимо, чтобы улучшить результаты работы?
• Ваши ожидания от работы на будущее? Назовите предпочтительные для вас виды стимулирования.
• Устраивает ли вас обратная связь, которую предоставляет вам руководитель? Какую обратную связь вы хотели бы получать и как часто?
Вовлекая сотрудника в такой диалог, руководитель, с одной стороны, повышает его мотивацию, с другой – более полно изучает ситуацию. В ходе обсуждения руководителю могут открыться неизвестные ранее аспекты, влияющие на оценку сотрудника, поэтому иногда самооценка сотрудника оказывается более точной, чем оценка, предполагаемая руководителем. Разработайте бланк, в который будут вноситься результаты диалога, и своевременно заполняйте оценочную форму на каждого подчиненного.