Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Процесс проведения:
• привлекайте оцениваемого сотрудника к активному участию в процессе оценки;
• настройтесь на конструктивный диалог и оказание помощи сотруднику в случае необходимости.
Достижение согласия относительно его работы:
• разработайте план действий по повышению эффективности работы сотрудника;
• составьте индивидуальный план развития;
• установите цели сотруднику на год;
• определите параметры ожидаемых результатов: что будет считаться успешно выполненной работой;
• добейтесь согласия по всем пунктам и принятия сотрудником ответственности.
Контроль:
• установите контрольные сроки;
• установите
• выберите форму контроля;
• обеспечьте, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.
Такой диалог позволяет сотруднику и руководителю прояснить взаимные ожидания, поэтому при подготовке к собеседованию руководитель должен особое внимание уделить порядку предоставления взаимной обратной связи. Целью всех этих вопросов является оценка уровня эффективности работника и выявление факторов, негативно влияющих на его работу. Основной навык, который потребуется руководителю для проведения объективной оценки – умение активно слушать.
Этап 4. Завершение оценочного собеседования. Завершите собеседование на позитивной ноте, еще раз повторите сотруднику цели, которые должны быть достигнуты в будущем и назначьте дату подведения промежуточного итога по запланированной работе. Можно считать проведение собеседования успешным, если по его завершению сотрудник четко понимает, в чем он не дотягивает до установленных требований, что и как он должен исправить в следующем году, а также полон решимости и желания достичь новых профессиональных высот.
Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.
Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т. к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе беседы многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких встреч.
Однако, помимо интереса и воодушевления, было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.
В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, впоследствии, они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т. к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.
В целом же диалог оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.
Дифференцируйте своих людей: Ищите лучших, знайте, кто худший
Руководитель не сможет внедрить систему результативного управления без системы, четко разделяющей ответственность и применения показателей, способных измерить работу каждого и выявить лучших и худших. Без оценки результативности и потенциала своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников добиваться результатов невозможно. Система оценки и дифференциации предполагает постановку целей, определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят измерить достижение этих целей, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками, иногда, правда, бывает экономически не оправдано декомпозировать KPI до рядового сотрудника. Эти показатели становятся частью
Суть дифференциации состоит в разделении сотрудников на категории. Наиболее часто используют три категории менеджеров – А, В и С, по факту оценки. Кого мы имеем в виду под сотрудниками категории A, B и C? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия:
1. Сотрудники категории А – это сотрудники высочайшей эффективности, постоянно обеспечивающие высокие результаты (перевыполняющие установленные показатели), вдохновляющие и мотивирующие других;
2. Сотрудники категории В – те сотрудники, которые показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены;
3. Сотрудники категории В едва дотягивают до минимально приемлемых результатов.
Эти категории можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс «А» – это лучшие 10–20 % сотрудников, класс «В» – средние 60–70 %, а класс «С» – худшие 10–20 %.
Цель такой оценки и дифференциации не в самой категоризации сотрудников, а в том чтобы найти людей инициативных, высокорезультативных, с потенциалом роста, которые способны достигать амбициозных целей, решать сложные задачи, внедрять стратегически важные проекты. Задача добиться от сотрудников категории А максимальной отдачи и реализации их способностей, а также удержать их в компании, воодушевляя и мотивируя. И все это для того, чтобы вывести компанию за рамки среднеотраслевых показателей, построить более сильную и конкурентоспособную компанию. Процесс оценки и дифференциации по важности для компании ничем не уступает процессу формирования и утверждения бюджетов. Дифференциация персонала – это обязательное и критически важное условие для создания высокоэффективной компании, так как позволяет отделить лучших от худших.
Оценка работы сотрудников – задача не из легких, поэтому некоторые топ-менеджеры делают вид, что проводят оценку, превращая ее в обычную формальность. Проводить оценку результатов работы сотрудника, особенно если мы знаем, что результаты далеки от ожидаемых, – не самая приятная задача. Поэтому руководители находят массу причин, чтобы не делать этого, прикрываясь своей занятостью либо отсутствием необходимости в оценке:
• «Я весь день провожу на совещаниях у руководства, «горят» сроки по проекту «АВС», «горят» сроки сдачи годовых отчетов, работаю над крупной сделкой и т. д. – мне некогда оценивать персонал».
• «Я и так знаю, кто и как работает – зачем эти формальности».
Подобную практику можно безнаказанно продолжать до тех пор, пока «неуспеваемость» отдельных сотрудников, постоянные ошибки и проколы не станут хроническими. Пока лучшие сотрудники не начнут покидать компанию, потому что им надоело доделывать или «подчищать» работу за другими без соответствующей реакции на это со стороны руководства. Каждый руководитель, который не проводит оценку результатов работы сотрудников, вымывает из своей компании или отдела самых лучших – тех, кто действительно обеспечивает достижение результатов.
Отсутствие системной оценки и регулярной обратной связи приводит к тому, что все сотрудники всегда верят в то, что они справляется с работой вполне неплохо или даже отлично, а потому имеют полное право ожидать повышения зарплаты, продвижения по карьерной лестнице и других поощрений, а когда не получают – их мотивация иссякает! Ситуация развивается иным образом, когда руководитель систематически проводит оценку и выявляет «лучших» и «худших». И те и другие на системной основе получают обратную связь: первые положительную, вторые отрицательную.