Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Реальная финансовая ситуация
Как правило, финансовая ситуация видна невооруженным глазом. Тем не менее руководитель должен владеть исчерпывающей финансовой информацией – знать фактические цифры, соотносить их с прошлым периодом, делать прогнозы. Сухие факты о вашем нынешнем положении в сравнении с конкурентами очень быстро возвращают в реальность. Оценивайте финансовые результаты работы всех сотрудников и подразделений компании сверху донизу. Самый высокий показатель обозначит ваши возможности, самый низкий – места, где требуются улучшения.
Анализируйте самые лучшие показатели отрасли (желательно мировые), средние и низкие, а также ваше место в отрасли по интегрированным показателям вашего бизнеса, делайте прогнозы на будущее, минимально на год. Например, в рознице к таким показателям обычно относятся показатели ROE, ROS, EBITDA, темпы роста продаж, продажи год к году (LFL), трафик год к году и т. д. Каждая
Руководители, которые находятся в курсе дел своих компаний, перед посещением предприятия из всех стоящих перед ним задач выделяют не более пяти-шести фундаментальных вопросов. Необходим придирчивый анализ бизнеса.
Руководитель одной компании постоянно повторял как лозунг: «Надо видеть мир таким, какой он есть в реальности, а не таким, каким вы хотите его видеть». Он был одним из наиболее реалистично оценивающих обстановку руководителей. Он умел быстро вникнуть в самую суть проблемы и никогда ничего не пытался сгладить. На одном из первых совещаний, когда он только пришел в компанию, операционный директор показывал диаграмму, на которой была изображена большая стрелка, указывающая вверх, на то, что окупаемость капитала возросла на несколько процентов. Выглядела эта гистограмма впечатляюще, однако реальные результаты на самом деле были другими. Руководитель, который явно не вчера родился, посмотрел на него и совершенно прямо заявил: «Это последний раз, когда в этой компании мы прославляем двухпроцентный рост. Вы привели факты – двухпроцентный рост, конечно, лучше, чем убытки, но это не более чем возможность подбодрить себя».
Кроме того, этот руководитель был убежден, что ключевая роль руководителя заключается и в том, чтобы продолжать трансформироваться, когда вроде все идет хорошо. Он считал: важно понимать, что дать определение реальности относительно легко в ситуациях, когда у вас в организации есть проблемы, потому что они в большинстве случаев очевидны для всех. Но для организации очень важно, что руководитель говорит о проблемах, потому что люди часто думают, что это является запретной темой и говорить об этих вещах нельзя. А еще труднее с тем бизнесом, где все выглядит хорошо. В подобной ситуации люди очень легко становятся самодовольными и самоуспокоенными. Как показывают различные исследования, большинство успешных компаний – это такие компании, которые сумели трансформировать себя даже тогда, когда их дела шли хорошо».
Реальная ситуация с вашим конкурентным преимуществом и моментами истины в вашем бизнесе
У каждой компании существуют моменты истины – те моменты, когда клиент и ваша компания вступают в контакт таким образом, что это дает клиенту возможность изменить впечатление о фирме. Так, например, компания P&G, выпуская продукт Pampers была ранее сфокусирована на впитывающих свойствах этого продукта. У них были лучшие впитывающие свойства материала. Однако когда они проводили опрос клиентов, они поняли, что моментов истины больше, чем один. Первый момент истины – это выбор товара среди конкурентов: упаковка товара и то, как он представлен на полках магазинов. Если Pampers на полке магазина не будет выделяться на фоне конкурентов, то его никто не купит. Им пришлось поработать с этим моментом истины и обеспечить, чтобы этот элемент бизнеса был конкурентоспособен. После этого они столкнулись со вторым моментом истины – использованием продукта. Тут важны впитывающие свойства и не только. В процессе опроса выяснили, что важно еще изображение мишки или еще кого-то рисунка на подгузнике, удобство надевания и только потом впитывающие свойства. P&G учли все эти нюансы в работе над своим конкурентным преимуществом.
Другой пример моментов истины медицинской клиники, которая была ориентирована на высочайшее качество услуг. Когда в эту клинику пришла работать новая медсестра, врач попросил поменять шнурки на обуви, чтобы они были идеально белыми. Потому как запачканные шнурки на обуви не могут ассоциироваться с высоким качеством услуг, которые они декларируют. Это тоже момент истины для пациента – внешний вид врача. Вряд ли испачканный и уже не такой белый халат будет ассоциироваться с высочайшим качеством их работы.
Посвятите большую часть вашей утренней встречи или еженедельного телефонного звонка (и т. д. и т. п.) мелочам бизнеса – от чистых туалетов и выполненных или упущенных поставок до звонков
Реальная ситуация с вашими стратегически важными бизнес-процессами – являются ли они идеальными
Стратегически важные бизнес-процессы – те, которые отвечают за реализацию стратегии компании. На примере компании Apple – это процессы дизайна и инноваций. И вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы ваши стратегически важные процессы были просто совершенны в вашей компании. Наметьте план на текущий год – как этого достичь и что необходимо для этого предпринять. Для этого существует инструмент «Gap анализ», который мы рассмотрим в главе, посвященной стратегии бизнеса. Выявив реальное положение дел – «как есть» и определив «как нужно», вы находите этот разрыв и намечаете план действий по его преодолению. Рассматривая реальную ситуацию, руководитель не должен ограничиваться одной констатацией фактов – что плохо или что хорошо в бизнесе. Когда в компании есть проблемы, руководитель, конечно же, должен смело их признавать и обсуждать, но самое главное – показывать людям пути их преодоления, а не просто перечислить эти проблемы (как правило, они очевидны для сотрудников) и оставить с ними людей. Когда компания достаточно успешна и нет явных проблем, роль руководителя заключается в том, чтобы донести до людей эту информацию, донести то, что люди причастны к этому успеху, а также то, что необходимо предпринять, чтобы компания была успешна и в будущем. Ведь сохранить успех – задача не менее сложная, чем преодоление проблем. Успех расслабляет людей, вызывает у них самодовольство, и руководителю важно разъяснить причины необходимости движения вперед, вызвать безотлагательную потребность в преодолении более высоких планок.
Реальность целей и планов: гипотезы и допущения
Убедиться в реалистичности поставленных целей перед командой невозможно без понимания тех гипотез и предположений, которые были заложены в основу операционных, инвестиционных и финансовых планов и бюджетов. Эти допущения, предположения, гипотезы должны открыто обсуждаться со всеми заинтересованными сторонами компании, проверяться на реалистичность в разных источниках, и особое внимание необходимо уделять тем допущениям, которые в случае неосуществления могут привести к большим проблемам. Открытое коллективное обсуждение исходных предпосылок позволит выбрать наиболее вероятные из них и делать это нужно до того как, стоящие задачи перед командой будут выражены в конкретных финансовых показателях. Так, например, в процессе открытого обсуждения того, как улучшить финансовые показатели, начальник отдела производства высказывает мнение, что если производить б'oльшие партии продукции, получится снизить себестоимость единицы. Начальник отдела продаж также поддерживает идею увеличения объема производства, так как тогда легче удовлетворить спрос покупателей. Финансовый директор же может быть против наращивания объемов производства, так как это может привести к наращиванию складов, нехватке оборотных средств и последующим затратам на стимулирование сбыта, чтобы распродать залежалый товар. Открытое коллективное обсуждение позволит выяснить все за и против и выбрать наиболее оптимальное решение в конкретной ситуации.
Руководителю важно убедиться, что люди, отвечающие за выполнение планов, имели реальные планы, а значит, продумали все его составляющие и понимали, как и за счет чего они будут его выполнять, насколько верны те или иные допущения, которые были заложены в план. Необходимо понимать, за счет чего, например, компания собирается расти в продажах на 20 %, когда отрасль растет на 10 %.
О каких гипотезах и допущениях мы обычно говорим?
Мы говорим о тех гипотезах и допущениях, которые могут повлиять на бизнес.
1. Первое допущение – каков будет спрос ваших покупателей в следующем году.
2. Второе предположение – каков будет спрос у покупателей ваших покупателей в следующем году. Время кризиса показало, что спрос клиентов у ваших клиентов на многие продукты и услуги понизился. Многие компании этого не учли. Не допускайте этой ошибки. Спланируйте тенденции рыночного спроса у клиентов ваших клиентов.
3. Третье важное допущение – тенденции экономики: каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете. Вам предстоит оценить реалистично перспективы на будущий год и каждый квартал будущего года.