Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Как вам это осуществить практически?
Прибыть на место в отдел обслуживания клиентов или на склад, даже в бухгалтерию!
Начать разговаривать с «местными». И слушать сотрудников с большим вниманием! Слушать ключевое слово. Помечайте у себя в блокноте важные моменты. И снова слушайте… слушайте… слушайте… Научитесь уважать и понимать проблемы сотрудников.
Создайте собственный график визитов. Также организуйте совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач. Периодически приглашайте одного или нескольких сотрудников в кабинет для неформальной беседы.
В группе компаний понимают, что некоторые сотрудники не готовы откровенно высказываться перед начальством, поэтому была разработана специальная
Общаясь с сотрудниками, помните, что у вас нет фактически готовых решений, несмотря на вашу степень доктора наук и диплом с отличием. Несмотря на громадный масштаб проблемы (размеры которых должны поддаваться управлению), приступайте к решению методом проб и ошибок, ошибок, ошибок. Помните, что девиз провала: «Сделать правильно с первого раза!» А девиз успеха: «Сделать в основном правильно хотя бы с 25-го раза!» И энергично проделайте эти 25 попыток!
Председатель правления DuPont, делая обходы, спрашивал у сотрудников: «Что бы вы сделали на моем месте?»
Чем больше менеджеры компании по производству кардиологического оборудования узнают все аспекты ее работы, тем активнее становятся. Каждую неделю менеджер вникает в работу какого-то направления. Например, на этой неделе изучают сборочную линию, чтобы детально понять технологию изготовления продуктов компании. Нередко вице-президента данной компании можно застать в цеху за пайкой деталей.
В компании – поставщике стройматериалов все топ-менеджеры и менеджеры должны проработать в одном из своих магазинов в течение недели. В результате, они понимают ситуацию на местах и знакомятся с коллективом.
Раз в месяц каждый сотрудник одного ресторана может пообедать в заведении конкурентов или любом другом заведении со своей второй половиной и за счет фирмы, но не более определенной суммы. Единственное условие – сотрудник должен написать отчет, раскрывающий различные аспекты увиденного, начиная от атмосферы в зале и заканчивая сервисом и особенностями меню. После этого сотрудник должен сообщить об увиденном на краткой пятиминутке персоналу своего ресторана. Таким образом изучается опыт работы конкурентов.
Совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. 30–40 % зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.
Генеральный директор и менеджеры одной производственно-дистрибуторской компании не планируют обход рабочих мест, но тем не менее делают это не реже одного-двух раз в неделю. По их мнению, такая периодичность оптимальна с точки зрения распределения времени. «Думаю, более действенным методом менеджмента в современных условиях является не личное вмешательство во все мельчайшие процессы производства, а постановка задач руководителям подразделений с последующим мониторингом процесса выполнения», – говорит генеральный директор компании.
В компании периодически организовывались чаепития с шефом, на которые приглашались рядовые работники, выбранные случайным образом. В ходе таких встреч выяснилось, что в компании крайне неудобный для сотрудников график работы, негативно сказывающийся на результатах их труда. Решив эту проблему, руководитель добился значительного повышения эффективности работы.
Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство. «Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! – вспоминает он. – Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание».
Генеральный
Wal-Mart. Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса. Основатель сети Wal-Mart Сэм Уолтон начинал каждый рабочий день с посещения одного из своих супермаркетов. Он поставил себе задачу посещать как минимум по два магазина в день. Уолтон считал, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить ему живого общения. Обычно глава Wal-Mart не предупреждал сотрудников о своем визите или сообщал о нем за несколько часов, чтобы по возможности увидеть повседневную картину бизнеса, что называется, без прикрас.
Еще о практических шагах и внедрении в жизнь
Выделите час времени, сядьте и подумайте. Возьмите блокнот и ручку и запишите все идеи, которые вам приходят в голову на этот счет. Сделайте еженедельный график и сформируйте собственную модель Менеджмента путем хождения на места для себя и менеджеров вашей компании.
Напишите три – пять задач «Управления путем хождения» вашей компании:
График «работ в поле» _____________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Идеи о том, как я могу сделать это у себя в компании:
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Примите решение работать по-новому! Составьте график «проездов мимо» – «прогулок» на эту неделю.
Теперь ныряйте в реальность вашего бизнеса, которая была скрыта от ваших глаз!
Не пугайтесь. Не кричите на подчиненных. Поймите, что многое придется в работе поменять. Начинайте системно перестраивать компанию! Ежедневно, ежечасно, день за днем. И завтра с утра снова и снова… в этом году… и через год… и через пять!
А пока посвятите этому ближайшую неделю!
Завтра загляните в ближайший филиал.
Послезавтра примите решение целый день посвятить объезду своих важных клиентов. Садитесь с водителем в машину доставки для клиентов и вперед!
То же самое необходимо осуществить уже в ближайшие три часа в вашем офисе!
Всеми правдами и неправдами, медленно, но постоянно впускайте реализм в дверь вашего офиса.
Повторяйте процедуру постоянно! Ежемесячно!
Приучите проделывать эту процедуру своих топ-менеджеров!
Привяжите часть их бонуса к выполнению этой задачи на постоянной основе!
Узнав реальность, не ограничивайтесь только констатацией факта – скажите, что людям с этим делать
Узнав реальность, вы не имеете права ограничиться только тем, что сказать людям, как плохи дела или как хорошо идут дела, и уйти. Вы должны совместно выработать план действий, то есть каковы дальнейшие планы и к какому будущему они приведут, если будут реализованы. Тут совсем не лишне определить видения вашего будущего, вашей реальности и создание надежды – эти действия неотделимы друг от друга. Если дела плохи, люди должны это понять, но они должны знать, что дела могут пойти лучше. А если дела идут хорошо, то люди также должны это понимать, как и то, что на их долю приходится часть этого успеха. Но при этом необходимо напомнить им, что впереди много работы, необходимой для того, чтобы дела шли успешно и в будущем.
Когда дела идут не лучшим образом, то перечислите негативные последствия сохранения статус-кво: одной из главных ошибок может стать сосредоточение внимания только на выгодах, которые принесет исправление ситуации или достижение цели. Люди редко сами что-то меняют, пока их не заставят силой или не вынудят обстоятельства. То есть люди более склонны что-то изменить во избежание потерь, нежели ради собственного выигрыша. Поэтому серьезной мотивацией, как правило, может стать «горящая платформа», когда оставаться на месте гораздо страшнее, чем совершить прыжок. Если ваш бизнес находится в тяжелой ситуации, то это и есть та самая горящая платформа. Вы добьетесь успеха, если подчеркнете, что реализация планов предотвратит негативные или неприятные последствия в виде убытков, оттока клиентов, снижения оплаты труда, сокращения штата и т. д. Сосредоточьте команду на том, что сохранение статус-кво неприемлемо. Не говорите команде, что мы «горим». Прокричите «Пожар!» Иначе никто ничего менять не будет. Люди должны осознать важность и неотвратимость перемен.