Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Немировский Игорь

Сформировать команду сильнейших, отсеяв тех, кто не приемлет перемен, и следить за продвижением к достижению целей еще не достаточно. В процессе движения к цели всплывут люди, которые так полностью и не прониклись вашим видением и не верят в достижение цели либо ее необходимостью для компании, хотя и не высказывали своих сомнений в начале, скорее всего чтобы избежать конфликта. Но со временем их опасения и негатив всплывают. Наличие таких людей очень пагубно сказывается на всем коллективе. Сталкиваясь с первыми трудностями, члены коллектива будут оглядываться на таких неверующих и думать: «А что если эти неверующие окажутся правы?» В этой ситуации важно сохранять свою позицию и смелость, чтобы идти вперед, не обращая внимания на тех, кто ни во что не верит. Но также важно не предпринимать никаких действий до тех пор, пока вы не узнаете мнения других людей и не учтете все возможные препятствия на своем пути. Необходимо выискивать людей, которые отмалчиваются,

не высказывают своего мнения, особенно до того, как команда начнет работать над достижением цели. Каким образом? Как мы уже писали выше, спрашивайте, не давайте отмалчиваться, пусть каждый выскажется, относительно необходимых ресурсов, полноты мероприятий, реальности сроков и т. д. Они не могут просто отмалчиваться, они должны участвовать и предлагать свои решения. Вам потребуется терпение, решительность и убежденность в своих взглядах, чтобы слушать и понимать, что подрывает веру этих неверующих людей, какие есть препятствия на пути к успеху, рассмотрите различные мнения и включите ценные замечания в свои планы, затем действуйте.

После того как команда сформирована, у нее есть цели и ресурсы для достижения целей, учтены всевозможные препятствия, самое важное работать над достижением задуманного с максимальной отдачей каждого. Если вы наблюдаете, что отдельные члены команды явно халтурят, объясняя привычными отговорками, что сейчас не время, что это не сработает у нас в компании и т. д. – убирайте их из команды / проектной команды. Выше мы уже говорили о том, что необходимо выслушивать различные точки зрения просто потому, что какие-то из них могут оказаться правильными и объективными. Вы не должны этим пренебрегать. Но, как показывает практика, существует некая тенденция. Тот, кто все отрицает, так и будет продолжать все отрицать только для того, чтобы ничего не менять, чтобы ничего не делать или делать то, что делал вчера. И когда таких людей спрашиваешь о конкретных препятствиях, как они видят их преодоление, то все сводится к неконструктивному потоку информации, основная идея которого: как бы ничего не менять. Поэтому, когда вы знаете, что кому-то ваша идея не понравится, – вы можете дискутировать, открыто и откровенно обсуждать вопрос, но эта дискуссия должна обязательно быть закончена принятием решения, как необходимо действовать с учетом всех препятствий и опасений. Чем не должна заканчиваться встреча, так это совместным пониманием того, что все плохо и лучше вообще ничего не делать. Это вирус, который молниеносно распространится по всей компании, превращая ее в тихое болото. Ответственные и продуктивные сотрудники не смогут в ней существовать. Они продержатся некоторое время, но в итоге выберут одно из двух: либо последуют философии «если не можешь победить систему, присоединись к ней», либо уйдут из компании. Ваша задача как руководителя избавляться от сотрудников, которые не хотят вписываться в правила и нормы компании. Когда решение вами принято, скажите всем, что с этого момента всем скептикам не место в команде, теперь нужна целенаправленная, упорная работа с максимальной отдачей каждого. Все сомнения должны быть высказаны до принятия решения.

Пример. Что делать, когда вам говорят «это невозможно»

Когда Виктор делал свою компанию публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и производительность (выручку на одного сотрудника) тоже на двадцать процентов», – объяснил он. Когда кто-нибудь высказывал негативные замечания вроде «это невозможно сделать», он спрашивал: «А что сделали бы вы, чтобы решить эту проблему?» Так он давал понять, что ничего не делать не получится. Люди должны вместе искать решение.

Что важно еще понимать руководителю для проведения различных преобразований? Вам важно до начала преобразований сформировать видение замечательного будущего, которое обеспечат данные изменения. Для начала ответьте на вопрос: «А что это даст лично мне, компании, каждому сотруднику?» Отличным ответом может быть увеличение оплаты труда, возможность продвижения по карьерной лестнице и т. д. Каждого интересует, что получит он в результате реализации этого проекта или идеи, зачем ему стараться. Вы всегда должны давать понять сотрудникам, чем полезны эти изменения лично им. Тем, кто активно и успешно внедряет новые проекты, – обещайте карьеру, рост оплаты труда и т. д. А когда начнете пожинать первые плоды этих преобразований – обязательно выполните все, что обещали.

Руководителю в процессе трансформаций не следует забывать, что некоторые сотрудники не приемлют вообще никаких изменений в силу своего характера. Вы ничем не сможете изменить их точку зрения:

ни светлым будущим, ни изменением зарплаты, ни карьерным ростом. Таких людей, которые не могут смириться с необходимостью преобразований, в любой компании порядка 10 %. Они будут сопротивляться переменам до последнего, пока вы их не уволите. Поэтому с такими людьми нужно расставаться. Причем с четким обоснованием для всех остальных, что они ушли из компании из-за отказа разделить видение будущего компании. Не стоит культивировать в коллективе компании ложное представление о том, будто люди, которые не готовы разделить будущее компании, могут в ней остаться. Это не так.

Пример. Прежде чем увольнять человека, дайте ему шанс исправиться

Со слов одного руководителя: «Став директором компании, я столкнулся с человеком, который распространял уныние по всей компании. Этим человеком был CFO (финансовый директор). Он был высокопрофессионален, но он так сильно был зациклен на цифрах, бюджетах, отчетах, статистике, показателях, что искал любую возможность снизить затраты. Его идеи не иссякали, он предлагал постоянно и настойчиво все новую и новую статью для экономии. Он не видел ничего, кроме затрат, которые уменьшают прибыль в отчете о прибылях и убытках. Его не интересовало не качество, не рост удовлетворенности наших клиентов, он видел во всем нерациональное использование денег компании. Наступил момент, когда и я и люди от него просто устали и у меня созрело решение его уволить. Но я решил посоветоваться со своим шефом и поведал ему о том количестве негатива, которое исходит от CFO, и о том, что коллектив больше не может его терпеть. И я получил совет – дать возможность человеку исправиться, указав, на то, что не устраивает в его работе.

На следующее утро я подошел и сказал этому человеку: «Я хочу, чтобы в центре вашего внимания был рост компании и то, что мы не можем экономить на клиентах, и на том, что мы ему предлагаем». И знаете что? Я рад, что дал шанс этому человеку. Он кардинально поменял подход.

Внедряя различные инновации, вы постоянно будете создавать возможности для людей, способных достигать целей. Для этого вы должны вознаграждать тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и вымывать тех, кто тянет вас назад. Общаясь с высшим руководством, мы часто слышим, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях. Никому не нравится увольнять людей, но вам надо думать не только о них, а обо всех. Каким примером для тех, кто работает с полной отдачей, станет то, что вы не реагируете на тех, кто этого не делает? Если вы попросите этих людей уйти, это поможет сохранить ваши ценности, потому что те, кто останется, будут знать, что они заслужили свою должность. Поэтому уделяйте очень большое внимание тому, чтобы награждать тех, кто этого заслуживает, и поднимать планку тем, кто способен на большее. Лично анализируйте работу каждого из своих топ-менеджеров, оценивая их достижения и путь к ним, чтобы убедиться, насколько они следуют принципам вашей культуры. Разумеется, вы должны устанавливать соизмеримые результаты, чтобы двигаться вперед, но ни один человек в вашей компании не должен получать продвижения, если он не покажет, что способен обеспечивать достижение результатов.

Формирование структуры проектных команд: кто за что отвечает. Как переманить на свою сторону неформальных лидеров

Обычно глобальные проекты проводятся с формированием команды высшего руководства, куда входят руководитель проекта трансформации, аналитики (специалисты из функциональных подразделений и консультанты), руководители функциональных подразделений сторонние консультанты, участвующие в проекте. Каковы их роли в проекте?

• Команды высшего руководства (КВР):

• КВР контролирует проект внедрения;

• отбирает из представленных командами рекомендаций те, которые будут реализовываться;

• КВР отвечает за утверждение ключевых решений проектных команд;

• КВР отвечает за проведение интеграционных совещаний;

• в состав КВР входят:

• руководитель трансформации;

• несколько консультантов, участвующих в трансформации (наставники);

• руководители функциональных служб – должности директоров направлений (департаментов) (функциональные или другие). Задача руководителя функционального подразделения (региона) – устранять помехи и преграды, с которыми сталкивается команда внедрения;

• Аналитик – отвечает за предоставление результатов исследования и выработку рекомендаций перед КВР на ежемесячных интеграционных совещаниях.

• Руководитель проекта. Задача – управление глобальным проектом и его координация, планирование, отслеживание всех проектов и графиков работ;

• Проектные команды. Задачи исследование вопросов, касающихся предприятия:

• что мы делаем на этом сегменте? Какие цели преследуем?

• что нам хотелось бы сделать и куда попасть в конечном счете?