Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
• Уложилась ли кампания в бюджет?
• Было ли все выполнено в срок?
• Принесла ли она результат?
В итоге вы либо удостоверитесь в том, что делаете все правильно, либо получите возможность оперативно исправить положение.
Умение слушать и понимать клиента – это… ВСЕ! Умение слушать – это ваша… стратегия!
В компании действует философия PSP (PSP – People, Servise, Profit – люди, сервис, прибыль).
Каждый руководитель планирует встречи с клиентами. Чтобы понимать потребности клиентов и изменения в бизнес-среде, топ-менеджеры FedEx должны побывать на местах. Они разъезжают с курьерами, собирают посылки и доставляют грузы, разговаривают с операционными сотрудниками. Услышав жалобы и пожелания клиентов, сотрудников, руководитель может лучше определить, какие сферы деятельности компании нуждаются в усовершенствовании. Для того чтобы подчеркнуть важность работы с клиентами, руководство FedEx закрепляет за каждым директором определенную территорию, на которой предоставляются
Во время одной поездки директор попросил корпоративного клиента рассказать, какие есть проблемы и что можно улучшить. Клиент ответил, что было бы удобнее забирать посылки не после обеда, а вечером, это позволит увеличить поток посылок. Операционный директор пошел навстречу клиенту.
Одна из ключевых встреч проводится между директорами компании и руководителями департаментов. Именно на этих встречах маркетинговый департамент дает сравнительную характеристику работы компании и ее конкурентов.
Д. Новак, KFC: «Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе».
В компании по производству медицинского оборудования рабочих сборочного цеха отправляют в командировки, чтобы они увидели, как используется продукция их компании. Они посещают больницы, где при помощи их оборудования ведется наблюдение за сердцебиением у пациентов, за плодом у беременных. При этом они не только получают наглядное представление о продукции компании, но и испытывают гордость за свою работу.
Реальная ситуация с необходимым количеством лидеров и их потенциалом и с вашей командой
Достижение амбициозных целей невозможно без необходимого количества лидеров у вас в компании. Поэтому вы должны ежегодно составлять планы по количеству необходимых в команде лидеров, их отбору и развитию, оценке их результативности и потенциалу. Также вы постоянно должны формировать «скамейку запасных», которые готовы пополнить ряды руководителей. Вам нужно проводить анализ разрывов между необходимым количеством лидеров и их навыков и вашим текущим положением. На базе этого вы будете формировать план по развитию лидерского потенциала (таблица 14).
Одного руководителя беспокоили неутешительные показатели одного из заводов, входящих в состав холдинга. Он спланировал поездку на завод, чтобы встретиться с директором завода и на месте разобраться, в чем проблема. До поездки он собрал максимально полную информацию о директоре завода, чтобы впоследствии иметь возможность в разговоре с ним указать на успехи и поддержать в начинаниях. Указать на то, что требует улучшения. Он приехал, чтобы увидеть ситуацию изнутри (посмотреть на команду, пообщаться с людьми и получить в результате четкое, основанное на реальной картине впечатление) и помочь разобраться, выработать новые идеи.
Находясь на заводе, он старался пообщаться с как можно большим количеством сотрудников, ответить на все их вопросы. По тому, как общаются и строят диалог люди, можно понять, как с ними обычно общается директор завода – их непосредственный начальник. Если вопросов не задают, значит, это закрытый коллектив, как правило, где каждый сам по себе и свободного обмена мнениями не получится.
В процессе этой поездки он выяснил, что очень многие люди достаточно долго занимали свою должность. Крайне важно нанимать новых людей, так как они привносят новые точки зрения на выполнение работы и свежие идеи. Другими словами, он понял, что все идеи здешних сотрудников уже услышаны, и пока не начнут приходить новички, не удастся услышать ничего нового. Другая проблема – качество произведенной продукции оценивали сотрудники, которые подчинялись директору производства. Это все равно, что лисе поручить охранять курятник. Третья проблема – директор завода не отслеживал тенденции спроса на их продукцию и тенденции спроса вообще на рынке. На вопрос руководителя «почему?» – он пояснил, что для прогнозирования рынка он использовал систему, в основе которой лежал индекс объема промышленного производства, динамика изменения которого коррелировала с объемом продаж предприятия. Руководитель начал выяснять детали и узнал, что это совпадение всегда определялось задним числом – иначе говоря, оно было непредсказуемо. Он обсудил и этот вопрос, и генеральный директор согласился, что нужно найти более надежный и прогнозируемый показатель. Но руководителя интересовал не столько сам этот индекс, сколько мнение генерального директора завода относительно его применимости для прогнозирования доходов в бизнесе. Еще один аспект, который был изучен – система управленческого учета, отчетности и контроля. Системы не было, была беспорядочная мешанина. Необходимо управленческий учет модифицировать, не тратя больших денег. В ходе беседы они договорились о том, что необходимо сделать, чтобы улучшить работу предприятия.
Реальная ситуация с наличием лучших специалистов рынка на стратегически важных должностях
Каждому
Например, если у вас стратегия лидерства по цене, то стратегически важными должностями будут специалисты, занятые во внедрении систем качества (шесть сигм, бережливое производство и т. д.). У компании Apple очень важен инновационный продукт и дизайн. Должности главного дизайнера и главного инноватора являются стратегически важными.
А вы знаете свои стратегически важные должности? Отложите все в сторону! Сядьте и подумайте над этим вопросом! Вы должны понять – что это за должности. Каковы требования к ним? Какие компетенции сделают этих людей лучшими на рынке?
Реальная ситуация с конкуренцией
Руководителю необходимо быть реалистом, то есть видеть ситуацию и компанию такими, какие они на самом деле. Именно реализм лежит в основе результативного управления. Тем не менее многие руководители предпочитают закрыть глаза на неудобные факты и скрыть их от других, чтобы не поставить под угрозу собственный авторитет или всеобщее спокойствие. Видеть ситуацию и компанию такой, какой она есть на самом деле, позволит систематически проводимый анализ показателей результатов деятельности компании и конкурентов. Сравнивайте деятельность компании с конкурентами – лидерами рынка. В первую очередь по таким финансовым показателям:
1. Как темпы роста LFL-продаж;
2. Валовая маржа (gross margin);
3. Операционные расходы в выручке;
4. Операционная прибыль;
5. Рентабельность по операционной и чистой прибыли;
6. Выручка на одного сотрудника и другим показателям.
Сравнение необходимо проводить также по каждому отдельному бизнес-направлению. Требуйте от каждого руководителя проводить анализ показателей его направления с показателями аналогичного направления конкурентов (таблица 15), признавать проблемы, а также план мероприятий по улучшению показателей. Это должно стать обязанностью каждого руководителя подразделения. Проводите такой анализ не реже чем раз в квартал. Заполните таблицу.
Реализм – это то, как ваша компания выглядит на фоне конкурентов.
Один директор компании сказал в интервью: «Первое, что я сделал, – спросил руководителей, как они оценивают свою деятельность по сравнению с конкурентами. Мне хотелось, чтобы они осознали проблемы, которые есть на сегодня, признались в том, что наша производительность находится на чудовищно низком уровне, что ситуация плоха и с расходами, и с продукцией. Для меня самым важным является умение признаться в этом, потому что только после полного осознания людьми наличия проблем можно по-настоящему включиться в процесс поиска их решений. Конечно, многие из них начинают оправдываться, например, что наша маржа действительно в два раза ниже, чем у наших конкурентов, но это не главное для меня, главное – добиться от них понимания, что нужно что-то менять».
Бегство от реальности проявляется по-разному. Например, руководителям обычно намного проще описать сильные стороны компании или своего подразделения, чем недостатки. Еще менее убедительно они могут ответить на вопрос, как можно исправить эти недостатки, что конкретно для этого нужно сделать.
Как сказал Джек Уэлч: «Искусство управления, искусство настоящего бизнес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т. п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности».
Руководителю необходимо быть реалистом самому и настаивать на реализме своих подчиненных, а значит – всегда придерживаться реалистичных взглядов на свою компанию и сравнивать ее с лидерами рынка. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями – лидерами рынка? Заметен ли наш прогресс»? Реализм – это не просто рост относительно прошлого года, это – рост по отношению к лидерам рынка. Чтобы быть реалистом необходимо всегда задаваться вопросом: «Что в нашем бизнесе мы делаем правильно, а что неправильно?» Спрашивайте у сотрудников, что им нравится в компании, а что нет, что работает, а что нет. Как сказал Ларри Боссиди: «Надо больше ценить правду, чем гармонию», а для этого необходимо создавать такую атмосферу, когда все высказываются открыто, а не просто молча кивают в знак одобрения. Кто-то просто поворчит. Но большинство выскажет немало ценной информации и идей. Например, вы можете узнать, что недостаточное взаимодействие между двумя производственными подразделениями мешает получить дополнительные доходы от продаж или что важные начинания не считаются достаточно приоритетными в некоторых подразделениях, поэтому срываются сроки их реализации. Для участников такая открытая дискуссия дает возможность вскрыть проблемы и выработать решения по их устранению.