Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Несколько лет назад мы хотели расширить наш обеденный бизнес в PizzaHut. Гостям нравилось приходить в наши рестораны на обед, но они считали, что наши обеды не отвечают их требованиям по трем основным причинам:
1. Наши пиццы были слишком большими и дорогими;
2. На их приготовление уходило много времени;
3. Посетителям хотелось пообедать по доступной цене и уложиться в часовой обеденный перерыв.
Для решения этой проблемы мы организовали специальную команду, которая должна была разработать ланчи для часа пик в обеденный перерыв. Первое, что они решили, – начать выпуск небольшой и недорогой пиццы Personal Pan Pizza. Это позволило решить сразу две из трех проблем. Теперь нам предстояло подумать над тем,
Базовый элемент 13. Трансформация бизнеса. Команды быстрого реагирования для работы в сферах, требующих реформирования
Создание команд для решения актуальных задач компании
Вы уже поняли вашу реальность, объехав и пообщавшись со своими ключевыми клиентами. Вы понимаете проблемы клиента и то, что нужно изменить в работе компании, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Теперь у вас возникает вопрос: а как провести необходимую трансформацию бизнеса? Как решить те серьезные задачи, которые стоят перед бизнесом? Может, вы поняли, что в бизнесе нужно улучшить клиентский сервис, ускорить рост продаж, так как вы безнадежно отстаете от лидеров рынка. Как решить эти глобальные или даже локальные задачи? Для решения такого рода задач, как и задач, связанных с внедрением новой стратегии, нового глобального проекта – для всего, что требует серьезной трансформации, необходимо использовать создание проектных команд, которые будут заниматься решением конкретной задачи или множества задач. Это могут быть команды по повышению спроса на продукты компании, команды по снижению затрат в бизнесе или команды по повышению качества обслуживания клиентов… МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ.
Например, в компании KFC, когда были задачи повысить спрос, была создана межфункциональная команда по повышению спроса на продукты компании.
Руководитель компании Nissan решал серьезные проблемы, которые вызвали кризис в этой компании. Карл Госн при спасении Nissan сформировал множество межфункциональных команд для анализа и решения проблем компании. Он сформировал девять межфункциональных команд быстрого реагирования, предназначенных для работы в тех сферах, которые требовали немедленного реформирования.
• Первая группа – отвечала за рост. То есть за создание новых видов продукции и услуг и проникновение на новые рынки.
• Вторая группа – за закупки, с которыми связано формирование 60 % затрат компании.
• Третья – за производственное оборудование и логистику.
• Четвертая – за научные исследования и опытно-конструкторские разработки.
• Пятая – за сбыт и маркетинг.
• Шестая – за вспомогательные подразделения.
• Седьмая – за финансы.
• Восьмая – за процессы, связанные с завершением жизненного цикла эксплуатации продукции, услуг и оборудования.
• Девятая – за организационные вопросы и создание добавленной стоимости и прибыли.
Структура каждой группы примерно одинакова. Возглавляли группы два лидера, каждый из которых являлся членом исполнительного комитета Nissan в ранге вице-президента. Почему два руководителя: чтобы у одного руководителя не возникло слишком узкое видение проблем, ограниченное зоной ответственности группы.
Через три месяца эти команды выбрали пути решения проблем
Межфункциональная команда отвечает за все этапы проведения трансформации, особенно за выявление ключевых проблем и составления рекомендаций и планов мероприятий по устранению этих проблем. Если проекты трансформации не будут пользоваться широкой поддержкой в вашей компании, то их успешная реализация станет невозможной. Руководители часто недооценивают сопротивление сотрудников проводимым переменам – оно очень велико и может послужить причиной провала. Однако это сопротивление можно преодолеть. Необходимо поэтапно вовлекать сотрудников в процесс трансформации и учитывать их мнение при определении того направления, в котором должны проводиться реформы, – а именно для этого и предназначены команды быстрого реагирования.
Прежде всего, предоставьте сотрудникам ПОЛНОМОЧИЯ в ходе трансформации. Это играет РЕШАЮЩУЮ РОЛЬ в преодолении сопротивления переменам. Те, кто должен руководить переменами, а потом и жить в изменившихся условиях, наиболее преданно относятся к переменам, когда обладают влиянием в ходе выявления и решения проблемы. Наделение сотрудников полномочиями в течение процесса трансформации позволяет тем сотрудникам, которые участвуют в процессе перемен, быть уверенными, что решаются именно те задачи, которыми следует заниматься. Благодаря этому руководитель трансформации заручается поддержкой сотрудников на всех уровнях организации.
Сами сотрудники ваших проектных команд, учитывая, что они межфункциональные, служат ОРУДИЕМ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ в процесс трансформации. Возложив на членов команд ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ и РЕКОМЕНДАЦИИ путей их решения, команды быстрого реагирования (проектные) распределяют ответственность, лежащую на одном руководителе трансформации, на всю организацию в целом, частично делегируя свои полномочия. Кроме того, члены команды несут ответственность за реализацию решений, что дает им стимул находить осуществимые решения. Когда сотрудникам навязывают решение сверху, не спрашивая их мнения, то этим дают понять, что результаты их работы неудовлетворительны и руководство компании не верит, что его собственные сотрудники способны выработать решение, которое изменит сложившуюся ситуацию.
В рамках глобального проекта трансформации может быть задействовано несколько проектных команд, каждая по своему направлению. В случае когда вы параллельно проводите проекты в рамках одного глобального проекта трансформации, вам необходимо:
1. Создать одну глобальную команду и несколько субкоманд, которые одновременно реализуют проекты в рамках одного глобального проекта трансформации. Это экономит затраты времени.
2. Формируются команды из более узких проблемных областей, например:
развитие бизнеса;
продажи и маркетинг;
снабжение;
производство и логистика;
НИОКР;
общие и административные службы;
финансы;
снятие с производства продукции;
организация и прирост стоимости.
3. Уровень проработки проблем такими субкомандами будет выше, чем работа с одной межфункциональной командой. Для того чтобы команды двигались в одном направлении, одна глобальная команда направляет процесс трансформации и следит за общим прогрессом.
4. Также вы проводите оценку потенциальных лидеров. Так как в командах вся работа прозрачна, ее участники видны насквозь, со всеми их действиями и способностями. Таким образом, руководитель трансформации может оценить будущих лидеров компании. Это позволяет сделать первый шаг преемственности. Тем сотрудникам команды, которые не справляются, дается второй шанс, либо они заменяются другими участниками.
Что делать, если вам говорят, что это не может быть сделано
Избавляйтесь от тех, кто не приемлет перемен в компании
Внедряя какие-либо новшества в компании, руководитель сталкивается с серьезным сопротивлением персонала. Причем неважно, что внедряется. Это может быть новая стратегия, система оплаты труда, измененная система отчетности или что-либо другое. Всегда часть сотрудников будет тормозить внедрение любых новшеств. Некоторые из них активно, а кто-то пассивно будут саботировать процесс внедрения. Они будут говорить, что это не сработает, что нужно внедрять не сейчас, что мы не готовы, и еще 1001 причина, почему не нужно ничего менять. Люди не любят изменений в устоявшемся укладе жизни. Всем нравится их тихое болото. Пусть плохо, неудобно, но мы так привыкли.