Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса
Шрифт:
Вопросы для самоконтроля
1. В своей деловой переписке вы хоть раз ссылались на то, что соблюдаете какой-либо из типовых кодексов МТП?
2. Какие психологические методы используют ваши конкуренты в своих рекламных кампаниях?
3. Кто именно из ваших подчиненных сможет придумать рабочий план информационно-рекламной контратаки в случае возникновения непредвиденных сложностей, а кто сможет его осуществить?
4. В чем реклама ваших конкурентов противоречит этическим нормам?
5. Можно ли провести какие-либо негативные исторические аналогии или двусмысленности в отношении вашей рекламной политики? А в отношении рекламной политики ваших конкурентов?
6. К какому архетипу в большей степени относится слоган (девиз) компании бразильской корпорации Petrobras: O desafio é a nossa energia («Вызов – наша энергия»)?
7. Какие положения из Кодекса рекламной деятельности МТП нарушают ваши конкуренты?Если вы раздумываете над каждым ответом более 30 секунд, рекомендуем продолжить в более беглом режиме чтение книги. После того как вы завершите чтение 17 главы, рекомендую отложить книгу и обратить более пристальное внимание на вопросы рекламы и маркетинга.
Глава 7 Секреты Чалдини
Книга «Психология влияния», написанная профессором психологии Аризонского университета в Темпле, сформулировала
Принцип социального доказательства
Согласно принципу социального доказательства, люди, для того чтобы решить, чему верить и как действовать в данной ситуации, ориентируются на то, чему верят и что делают в аналогичной ситуации другие люди. Принцип социального доказательства может быть применен с целью побудить человека подчиниться тому или иному требованию. При этом данному человеку сообщают, что многие люди (чем больше, тем лучше) соглашаются или согласились сданным требованием.
Чалдини выделяет два основных фактора, при которых принцип социального доказательства наиболее действенен: неуверенность и сходство.
Фактор неуверенности выражается в том, что, когда люди сомневаются, когда ситуация представляется им неопределенной, они в большей степени склонны обратить внимание на действия других людей и считать эти действия правильными.
Вспомните, почему после чемпионата мира по футболу 2002 года в России отменили трансляции футбольных матчей на больших модульных табло. Причиной запрета послужили беспорядки. Но мало кто уже сейчас вспомнит, что одним из основных провоцирующих факторов стало вовсе не поражение сборной России, а реклама, показанная во время проигранного матча: в видеоролике смонтирован фрагмент голливудского фильма «Большой Лебовски», в котором Джон Гудман наносит удары по автомобилю, разбивая его вдребезги, после чего на табло появляется текст – «Мы не показываем плохих фильмов, у нас 24 часа отличной рекламы» [128] .
Здесь приходит на память эксперимент Соломона Эша из университета штата Пенсильвания, проведенный в 1951 году. Студентов просили проверить зрение. При этом все участники были «подсадными утками», а исследование заключалось в том, чтобы проверить реакцию одного студента на поведение большинства. Участники садились в одной аудитории и отвечали на вопросы о том, какая из линий длиннее. «Подсадные» давали неправильный ответ – и в итоге 75 % подопытных подчинились ошибочному представлению большинства по крайней мере в одном вопросе. Если же, такое случалось, и подопытные отвечали правильно, они испытывали дискомфорт.
Джек Траут вспоминает этот эксперимент так: «…многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало большинство. Участвовавший в эксперименте рассуждал так: "Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один – верный"».
Здесь можно вспомнить и исследования профессора Йенса Краузе из университета Лидса, который провел серию экспериментов по социальной психологии: добровольцев попросили случайным образом бродить по большому залу, не разговаривая друг с другом. Среди участников выбирали несколько человек, которым давались более четкие инструкции, какого маршрута следует придерживаться. В итоге люди слепо выбирали одного или двух лидеров, которые вроде бы знали, куда идти, и следовали за ними. Интересно, что решение о выборе лидера было общим, поскольку людям не разрешалось друг с другом разговаривать или обмениваться жестами. В большинстве случаев участники эксперимента принимали лидера неосознанно, то есть не понимали, что их кто-то ведет. Причем, если человеку показывался более короткий путь, он предпочитал старую дорогу и той же дорогой вел за собой остальных [129] .Фактор сходства выражается в том, что люди в большей степени склонны следовать примеру тех, кто на них похож [130] .
В бизнесе этот фактор выражается в том, что предприниматели нередко выбирают контрагентов или топ-менеджмент по этническому признаку либо в связи с близостью к какой-либо социальной группе (например, выпускники определенного учебного заведения). Создание подобных «закрытых» систем, конечно же, вредит развитию компании, но зато предельно повышает уровень безопасности и психологического комфорта ее отдельных членов. В глобальном аспекте этнические корпорации, конечно же, реализуют вполне примитивную для современного глобализационного общества модель «эмигрантской общины», которая осуществляет экспансию в новом регионе.
Между тем есть много примеров, когда предприниматели использовали фактор сходства в гораздо более глубинном аспекте. Топ-менеджеры европейских корпораций, приезжавшие на ответственные переговоры в регионы с чуждой и непонятной им культурой, нередко добивались успеха вовсе не за счет сходства внешнего, а за счет высоких коммуникативных способностей (преимущественно, кстати, невербальных), которые и помогали им донести за короткое время общность их целей с зарубежными коллегами. Индийский миллиардер Миттал Лакшми достаточно четко выразил успешный для бизнесмена подход в условиях современной глобализации: «Я всегда верил, что способен сделать что-то уникальное. Чувствовал, что мои возможности в Индии являются ограниченными. Но быть индийцем является большим преимуществом, когда ты делаешь бизнес в других странах. В Индии люди учатся преодолевать разногласия и достигать компромиссов, потому что иначе в стране с более чем 300 языками и этническими группами невозможно» [131] .
Именно поэтому фактор сходства не должен превалировать в определении того, кто должен быть главным лицом компании – житель региона, в котором осуществляется развитие, или приглашенный профессионал из другого региона. Внешние различия при подобных назначениях имеют уже второстепенное значение. Кстати, можно поддержать позиции многих акционеров, которые при выборе главных лиц в новых регионах осуществляют свой выбор, не основываясь на примитивном «естественном» понимании фактора общности или исходя из соображений толерантности, а проводя объективное исследование профессиональных качеств и личностных характеристик каждого из кандидатов.
Можно сделать и еще один вывод: современный бизнес стремится к единообразию и гармонизации, несмотря на тотальную конкуренцию. Типовые бизнес-процессы, идентичные методы управления приводят к мысли о том, что нестандартные решения зачастую тормозятся в бюрократических тисках транснациональных корпораций и в итоге оказываются невостребованными.
Современные маркетологи вряд ли уже удивляются подобным выводам. Можно привести пример машинки для нарезания хлеба, которая была изобретена в 1912 году, но была абсолютно невостребована. Причем изобретение получило успех только через двадцать лет, когда появился бренд нарезанного хлеба под названием Wonder. При этом решающее значение имели упаковка и реклама (слоган «В нашем хлебе двенадцать способов приобрести здоровое и красивое тело»), а не простота и удобство заранее нарезанного хлеба [132] .Принципы благорасположения
Сущность принципа благорасположения заключается в том, что люди предпочитают соглашаться с теми индивидами, которые им знакомы и симпатичны.
Чалдини выделяет физическую привлекательность в качестве одного из существенных факторов успеха. Привлекательные люди кажутся нам более убедительными, и им требуется затрачивать меньше сил для того, чтобы изменить мнение других людей и получить желаемый результат. Он полагает, что физическая привлекательность способствует завышению оценки других человеческих качеств, таких как талантливость, доброта, ум.
Благорасположения можно добиться быстрее, если индивиды похожи друг на друга. По мнению Чалдини, нам нравятся люди, похожие на нас, и мы охотно соглашаемся с требованиями именно таких людей, часто неосознанно.
При этом благорасположение можно усилить близким знакомством. Ну и, конечно же, ассоциациями с имеющими положительную окраску событиями и дистанцированием от событий неприятных [133] .
Заметьте, что в каждой социальной группе успешные индивиды, образующие своеобразный «лидерский контингент», обычно отвечают одинаковым представлением о красоте и респектабельности. В последнее время, особенно в западной деловой культуре, преобладает стереотип молодого и амбициозного, спортивного и сексуально привлекательного лидера. Многие представители бизнеса стараются создать и подчеркнуть свою привлекательность и спортивность.Принципы управляемого уважения
Чалдини сформулировал еще одно важное правило: люди склонны автоматически реагировать на символы авторитета, а не на авторитет как таковой.
К основным символам авторитета относятся: титулы, одежда, марка автомобиля и т. д. Как показали исследования, к индивидам, обладающим тем или иным символом авторитета (но не имеющим при этом никаких истинных преимуществ), окружающие относятся с большим почтением. Более того, практически все индивиды, которые уважительно относятся к символам авторитета, недооценивают степень влияния этих символов на их поведение. При этом повиновение авторитетам часто представляется людям рациональным способом принятия решения.
Подумайте, почему для многих мальчишек был примером для подражания ковбой из рекламы сигарет марки Marlboro, а для девушек таким примером была Синди Кроуфорд, рекламирующая один из шампуней? Дело вовсе не в том, что они успешно тиражировали арехетип Героя, в большей степени все решала их привлекательная внешность, эстетически точно переданная населению.
Привлекательность для компании, особенно для компании развивающейся, непосредственно связана с личностью ее первого лица. Правильно срежиссированный имидж руководителя может существенно повысить имиджевый потенциал организации.
Не менее важны для поддержания ореола успешности такие составляющие, как комфортабельный офис и наличие персонала. Даже если у вас только начинается проект по захвату рынка и в случае, если вы не занимаете «партизанские» позиции, а идете открыто – рекомендуем не жалеть финансов на престижный офис с комфортной переговорной. И еще: не жалейте бюджета на секретарей, курьеров и референтов, даже если на первоначальном этапе обороты не настолько большие. Будьте уверены, что однажды все эти дополнительные, в сущности, факторы привлекут к вам не одного клиента.Принцип дефицита
Принцип дефицита формулируется просто: люди в большей степени ценят то, что менее доступно. Принцип дефицита может использоваться в информации: ограничение доступа к информации заставляет людей особенно сильно стремиться к получению этого доступа в полном объеме, а также заставляет их относиться более благосклонно к данной информации, то есть ограниченная информация является более убедительной.
Принцип дефицита приводит к тому, что дефицитные предметы повышаются в цене, когда выясняется, что они только что стали таковыми, то есть мы больше ценим те вещи, которых стало не хватать совсем недавно, чем те, которых всегда не хватало. И самое интересное, ограниченные ресурсы привлекают нас больше всего тогда, когда мы из-за них конкурируем с другими людьми [134] .
Наиболее активно принцип дефицита используется при захвате рынков в виде спланированных утечек информации. Перед выходом на рынок сильных игроков нередко искусственно создается информационная иллюзия грозящего всем недостатка ресурсов, которые продает атакующий игрок.Можно только развить мысли Чалдини до небольшого этологического парадокса: процесс захвата новых рынков – это процесс, связанный с реализацией непосредственного лидерства, независимости в суждениях, яркого интеллекта, твердой воли и обеспечивающей жизнедеятельность гибкости. Как отмечает Жан-Жак Ламбен, «если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: стать претендентом на лидерство или стать последователем и копировать принимаемые лидером решения. Это агрессивные стратегии, целью которых является смещение главенствующей фирмы» [135] .
Внедрение инноваций и самостоятельное определение собственного развития является настоящим подтверждением лидерской позиции предпринимателя и, соответственно, его компании.
Известно, что доктор Саймон Ридер из Утрехтского университета доказал экспериментальным путем, что большинство людей предпочитают следовать за лидером, даже если проводник сам не знает, куда идти [136] . Но для лидера, который стремится захватить рынок либо защитить собственные позиции, возможность следования за лидером недопустима.
Используя «парадоксы Чалдини», которые упомянуты в этой книге, можно добиться успеха на переговорах либо тактически обыграть на вираже кого-то из конкурентов, но для того чтобы занимать стабильную успешную позицию, этого недостаточно. Необходимо постоянно быть лидером и доказывать в каждом собственном поступке лидерскую позицию.
При этом знания и опыт зачастую не являются главенствующими факторами успеха. Специалисты отмечают, что без уважения власть обречена на провал [137] . Умение «расставить» подчиненных, выстроить баланс между всеми влиятельными фигурами на шахматной доске, а также в необходимые моменты не мешать и дать возможность подчиненным проявить весь свой потенциал присуще далеко не всем.
Завершая главу, можно вспомнить Трафальгарское сражение, в ходе которого франко-испанская эскадра потерпела сокрушительное поражение во многом благодаря тому, что придерживалась линейной тактики, выстроившись в одну линию [138] . Во многом благодаря успеху в этой битве Великобритания стала одним из лидеров в экономическом развитии и создала, выражаясь современным языком, бренд успешной островной торговой империи, конкуренция с которой практически невозможна. Можно с уверенностью утверждать, что, если бы французский адмирал Пьер Вильнёв не допустил ряд стратегических ошибок, исход битвы был бы несколько иным, а последующий исторический ход событий, возможно, проходил бы также совсем иначе. Могу лишь предположить, что Вильнёву существенно мешал Наполеон, который своими указаниями (доходившими с существенным опозданием) просто «выстраивал» своего полководца.
У Нельсона было абсолютно иначе. Нужно понимать его независимый характер. Иногда склонный не замечать распоряжений вышестоящего руководства, Нельсон добился значительной свободы в принятии решений и достаточно адекватно делегировал полномочия капитанам отдельных кораблей.Неочевидные выводы вместе с неочевидным завершением этой необычной главы
Завершить эту главу лучше всего напоминанием Чалдини о том, что нам надо насторожиться, если мы замечаем, что начинаем испытывать чрезмерную симпатию к требующему. Поняв, что требующий очень уж нравится нам, мы должны мысленно отделить этого человека от его предложения и принять решение, основанное исключительно на достоинствах самого предложения.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие методы вы используете для противодействия принципу социального доказательства, который применяется против вас?