Безнадежные войны
Шрифт:
Тем временем усиливалось давление на различные инстанции и, главным образом, на главу правительства Ицхака Шамира с целью перераспределения функций между Еврейским Агентством и «Нативом», несмотря на то что у Агентства не было никакого статуса, который позволял бы ему вести деятельность в СССР. Однако давление оказалось эффективным, и было решено, что авиаперевозки перейдут под ответственность Еврейского Агентства, поскольку оно их финансировало. Но руководство Агентства это не удовлетворило, и под их давлением была создана комиссия, на которую была возложена задача разграничить функции между Еврейским Агентством и «Нативом». Комиссию возглавил Михаэль Декель, ветеран ЭЦЕЛЬ и помощник министра сельского хозяйства, приближенный Ицхака Шамира. В комиссию также были включены Давид Бартов и генеральный директор Еврейского Агентства Моше Натив, генерал-майор, в прошлом начальник Управления кадров Армии обороны Израиля. Комиссия постановила, что общая ответственность за деятельность среди евреев Советского Союза лежит на правительстве Израиля,
За те годы, что Бартов стоял во главе «Натива», организация изменилась и стала более динамичной, оперативной, обладающей способностью анализа и оценок, чего не было раньше. Можно с уверенностью утверждать, что «Натив» начала восьмидесятых годов был не способен выполнять свои задачи и не был подготовлен к произошедшему в конце восьмидесятых – начале девяностых. «Натив» продолжал бы деградировать и не достиг бы того статуса и влияния на процессы как в отношениях между Израилем и СССР, так и в самом Советском Союзе. И, конечно же, не смог бы осуществить или даже понять и спланировать те решающие шаги, которые определили судьбу выезда в Израиль. В качестве руководителя «Натива» Бартов безусловно заслуживает высокой оценки за все сделанное им в этой области и за то, что дал мне возможность осуществить часть моих планов.
Перед моим уходом на учебу в Колледж национальной безопасности Бартов сказал мне, что по окончании мною Колледжа он выйдет на пенсию. Этот шаг был логичным, учитывая возраст Давида (ему уже исполнилось 67 лет) и целый ряд других моментов. Тем не менее, он тянул время и в конце 1991 года сказал мне, что, выйдя на пенсию и оставив пост главы «Натива», хочет еще два года проработать главой отделения «Натива» в Советском Союзе. Я положительно отнесся к этому шагу. У Бартова был опыт работы в СССР еще до Шестидневной войны, за годы службы в «Нативе» он только обогатился. У Давида Бартова были хорошие связи, как в Израиле, так и в СССР. Хотя он не отличался по части организации и управления, но при поддержке из Израиля, людей на местах и при наличии хорошо отлаженной системы я не опасался, что возникнут проблемы. Тем более мне было ясно, что нам придется организовывать отделения «Натива» во всех новых государствах, возникших на обломках Советского Союза.
1 мая 1992 года я вступил в должность главы «Натива». Через двадцать три года после моего приезда в Израиль и через четырнадцать лет после начала работы в организации. Была определенная символичность в том, что бразды правления «Натива» мне передал именно тот, кто был главой отделения «Натива» в Москве в 1967 году, когда я впервые прорвался в израильское посольство. Знаковым было и то, что главой правительства, который назначил меня директором «Натива», был Ицхак Шамир, один из самых активных и настойчивых сторонников изменения политики Израиля в отношении борьбы за выезд евреев СССР в Израиль.
Первое, что я решил сделать после вступления в должность, – провести реорганизацию «Натива». До этого момента по моей инициативе в бюро уже произошли кое-какие изменения, однако в преддверии новых дел и изменившейся ситуации мы должны были заново подготовиться и реорганизоваться. Еще с начала восьмидесятых у меня выкристаллизовалась четкая концепция «Натива», его структуры, целей и форм работы. Я давно пришел к выводу, что принятие евреями решения покинуть Советский Союз определялось положением в стране их проживания, проблемами и их остротой, отсутствием надежды на будущее. А на это мы не могли повлиять. Но я полагался на Советский Союз и на непрекращающуюся деградацию страны во всех сферах жизни. Я видел цель «Натива» в создании возможностей использовать эту ситуацию и складывающиеся условия и трансформировать разочарования и стремления евреев в выезд в Израиль. В еврейском вопросе нам нужно было противостоять всей мощи Советского Союза. Этой проблемой занималось высшее советское руководство, она была одной из важнейших составляющих внутренней и внешней политики СССР, как, впрочем, и израильской. Ответственность за этот вопрос была возложена на советскую службу безопасности – огромный и угрожающий Комитет государственной безопасности, КГБ. Мы должны были оценить и осмыслить советскую политику в отношении евреев и, более того, верно предугадать ее возможное развитие, а также проанализировать и понять советских евреев, пробудить в них национальные чувства и направить эти чувства на выезд в Израиль. На основании всего этого мы должны были составить политические и оперативные рекомендации для главы правительства и после утверждения реализовать их. Только профессиональная организация, обладающая соответствующими возможностями сбора данных, анализа и оценки, а также оперативностью, была способна выполнить эту масштабную миссию. В особенности когда в Израиле не было ни одного государственного органа, который серьезно бы занимался Советским Союзом. Моссад вообще не занимался Советским Союзом, не вел там никакой деятельности и поэтому не был в состоянии самостоятельно оценить происходящее в целом и, конечно же, в отношении евреев. Разведуправление Генштаба также не знало и не понимало Советский Союз, за исключением частично
В «Нативе» уже работали новые люди, принятые мной ранее. Большинство из них были молодыми людьми, выходцами из СССР, в том числе бывшими офицерами Армии обороны Израиля. Также в «Нативе» работали те, кто в прошлом, еще в Советском Союзе, в той или иной степени были активистами еврейского движения. Это сочетание армейских офицеров, репатриантов, отслуживших в армии, с одной стороны, и активистов, с другой, позволило создать в «Нативе» прекрасную, здоровую и оперативную систему. Созданная система полностью использовала и умножила достоинства работников, сводя к минимуму их недостатки. Кроме того, правильный баланс между новоприбывшими и уроженцами страны шел на пользу «Нативу» и оправдывал себя.
При наборе кадров я снова столкнулся с непрофессионализмом и небрежностью армейской контрразведки. Примерно через год после моего назначения главой «Натива» я принял на работу моего соученика по Колледжу национальной обороны Зеева Бонэ. Он родился в Израиле, дослужился до полковника, большую часть службы проходил в воздушно-десантных войсках. Он был прекрасным офицером и после окончания Колледжа был назначен начальником оперативного отдела Генштаба. И в тот период его службы мы отлично работали вместе, сотрудничая в ряде областей. Я был удивлен, когда за несколько дней до выхода Зеева на работу в «Нативе» мне позвонили из Службы безопасности с требованием задержать его вступление в должность до завершения проверки на допуск. Я сказал своему собеседнику, что Зеев переходит к нам из оперативного отдела Генштаба, где наверняка успел познакомиться почти со всеми сверхсекретными тайнами израильской армии. «Верно, – ответил сотрудник Службы безопасности. – Однако не мы, а армейская контрразведка определяет возможность допуска в армии. Мы не полагаемся на их профессионализм, поэтому бывшие военные проходят у нас проверку заново. Кроме того, контрразведка проверяла его в только в 1971 году, когда он призвался в армию на низший допуск, и с того времени больше проверок не было». Это означало, что на всех армейских должностях, в том числе когда он учился в Колледже национальной безопасности и возглавлял оперативный отдел Генштаба, Зеев служил, практически не проходя необходимой проверки на допуск! Я привык к халатности и непрофессионализму в армии, но это уже было слишком.
38
После распада Советского Союза возникла необходимость создать наши представительства в государствах, возникших на развалинах СССР. Я обратился к начальнику Бюджетного управления Министерства финансов Давиду Бродету и представил ему новый план работы на текущий год. Он ознакомился с планом, выслушал мои объяснения и в соответствии с предложенным планом разрешил увеличение бюджета! Для израильской действительности, особенно по сравнению с сегодняшней, это было из ряда вон выходящее событие. Но мне, как и всем нам, повезло, что мы работали с такими людьми, как Давид Бродет, Эли Юнис, Амнон Нойбах, великолепными специалистами и людьми, понимающими ситуацию и способными принимать правильные решения на государственном уровне, – качества, не столь характерные для большинства чиновников в Министерстве финансов. Только благодаря таким людям, как Бродет, Юнис и Нойбах, нам удалось претворить в жизнь оперативные планы работы «Натива».
Были изменены внутренние порядки. Прежде всего, определили, что работать мы будем согласно ежегодным годовым планам. План работы на следующий год был представлен на утверждение тогдашнему главе правительства Ицхаку Рабину. Утвержденный им документ был передан в подкомиссию по секретным службам Комиссии по делам безопасности и внешней политики Кнесета, которая курировала нас. Бюджет был разработан в соответствии с планом работы, утвержденным премьер-министром. Раньше такого в работе «Натива» не было. С тех пор во всех спорах, в том числе и с главой правительства, когда нас хотели заставить согласиться на значительные сокращения бюджета, я требовал, чтобы он определил, какие именно из запланированных планом действий (учитывая все возможные последствия) он требует отменить. Я разъяснял результаты и последствия предлагаемых сокращений бюджета, но ответственность за последствия отмененных операций перекладывалась и на главу правительства.
Была введена четкая процедура принятия решений внутри организации. Отныне велись протоколы и аудиозапись совещаний, а кассеты передавались на хранение в архив «Натива». Такой порядок работы позволял в дальнейшем, особенно при разборе проведенных операций, сделать более точные и правильные выводы, так как всегда можно было восстановить ход принятия решений. Вначале работники были удивлены нововведениями, но потом привыкли к тому, что все запротоколировано и открыто и нет сделок ни «под столом», ни «за спиной».