Большая книга директора магазина
Шрифт:
...
ПРИМЕР ГРАФИКА РАБОТЫ СУПЕРМАРКЕТА
Для круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.
Дневная смена: с 8:45—2:00; сменность: 2/2/3
Ночная смена: с 21:00—9:00; сменность: 2/2
Дневные смены:
...
Данный режим имеет следующие преимущества.
Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.
Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):
• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;
• наводится порядок на складе и в торговом зале;
• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);
• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;
• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.
При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса и для персонала удобно, что:
• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает и выходит считать в ночь на «свежую голову» и утром в понедельник идет отдыхать;
• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже «на свежую голову».
Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех своих выходных дней.
Источник: Новоселова Н. А. Учет и контроль в розничном магазине. СПб.: Питер, 2006
С 16 до 20 часов, в период максимального покупательского потока, магазину (площадь торгового зала 200 кв. м) нужны 4 продавца-консультанта и один кассир, в период наименьшего покупательского потока – с 10 до 14 часов – достаточно 2 продавцов и одного кассира, причем один продавец с утра занимается выкладкой, другой обслуживает покупателей. В 14 часов приходит еще один продавец, в 16 – еще один. С 20 часов в магазине остается 3 продавца и кассир. Таким образом, составляется так называемый «скользящий» график работы:
«Скользящий» график работы позволяет экономить на фонде оплаты труда и привлекать, например, стажеров и студентов для работы. Распределение продавцов по торговому залу (закрепление «зон» ответственности). В крупных магазинах продуктов питания, бытовой техники, товаров для дома продавцы-консультанты (иногда их называют работниками торгового зала) строго закрепляются по отделам или по товарным группам. В магазинах небольшой площади, где отсутствует четкое деление на товарные группы, продавцы закрепляются просто по зонам торгового зала. Например, для магазина одежды традиционно выделяют входную зону, зону примерочных, кассовую зону, зону основного товара. В небольших магазинах продавцы закрепляются по зонам не жестко, они должны быть взаимозаменяемы и перемещаться самостоятельно или по заданию руководителя в те зоны, где их присутствие необходимо в данный момент.
Мотив или стимул?
Сотрудников вы набрали, обучили, платите им вполне приличную по вашему пониманию зарплату, условия нормальные создали – отпуск, больничный оплачивается, и вдруг обнаруживаете, что люди не горят желанием отдать все силы на благо магазина! Не каждое ваше распоряжение выполняется, приходится «пинать», ругать, уговаривать, просить – словом, прилагать дополнительные усилия, чтобы получить от сотрудников желаемый результат.
Если вы хотите узнать, нравится ли вашим сотрудникам работать у вас, проведите анонимный опрос. Попросите сотрудников искренне ответить на вопросы приведенной ниже анкеты, потом подсчитайте, сколько сотрудников выбрали тот или иной ответ (табл. 4.11).
Таблица 4.11. Пример анонимного опроса на тему «Удовлетворены ли сотрудники работой в компании»
Ответы на вопросы с 1-го по 6-й дают информацию о том, собираются ваши сотрудники увольняться в ближайшее время или нет.
Если сотрудники ответили в основном положительно, это означает, что они ценят свою компанию, свое рабочее место и будут за него держаться. Если отрицательных ответов больше, это означает, что сотрудники не удовлетворены и при первой возможности они уволятся из компании.
Ответы на вопросы с 7-го по 12-й расскажут вам, в какой степени ваши сотрудники мотивированы работать лучше.
Если сотрудники ответили на эти вопросы в основном положительно, они будут стремиться выполнить свою работу лучше, будут ориентированы на получение высоких результатов и личную эффективность. Если же большинство ответов отрицательные, вероятно, компании не удается повысить эффективность работы сотрудников и увеличить отдачу. Нужно обратить внимание именно на эти пункты – «мотивы и стимулы».
Говоря о мотивах и стимулах к работе, необходимо начать с определения используемых терминов.
Мотивация – внутреннее побуждение к деятельности. Мотивацию к труду также можно определить, как стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой деятельности. Работа дает нам возможность достичь поставленной цели и получить поощрение; познакомиться и подружиться с новыми людьми; повысить свой профессионализм и получить удовольствие от работы.
Мотивацией также называют способ управления трудовым поведением сотрудника, целенаправленное воздействие на него посредством различных стимулов. Самые распространенные стимулы – наказание и поощрение, как материальное, так и моральное. Кроме этого, сотруднику можно повысить мотивацию к труду следующими способами: заинтересовать его работой, уговорить, убедить в необходимости выполнить работу, манипулировать – как позитивно («кроме тебя это никто не сделает»), так и негативно («не сделаешь – уволю»).