Большая книга директора магазина
Шрифт:
изучение особенностей бренда, покупателя, товара;
овладение технологиями работы магазина;
знакомство с основными кадровыми технологиями;
изучение правил торговли и иных юридических документов.
За каждый раздел обучения отвечал один из руководителей компании. По окончании обучения была запланирована аттестация, успешно пройти которую было важно как для новой сотрудницы, так и для лица, ее обучающего.
После вводного обучения новоиспеченная директор магазина еще в течение одного месяца работала под кураторством заместителя директора по торговле. Она успешно прошла испытательный срок, а спустя четыре месяца уже открыла новый магазин этой марки.
Руководство компании убеждено, что помимо «везения» с кандидатом важную роль
ПЛАН ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО МАГАЗИНОМ
Система обучения торгового персонала
Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.
Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.
Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: «Зачем было тратить на продавца деньги и время?»
Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать и только потом обучать, т. е. убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу и на пути к будущему успеху обоих препятствием лежит только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/не годен».
Если отношения продавца и магазина продолжились, можно смело отправлять его на обучение.
Чему необходимо обучить?
1. Знакомство с компанией. Расскажите ему об истории компании, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений между сотрудниками. Если одновременно обучаются несколько человек, пригласите для знакомства вышестоящее руководство, устройте экскурсию по магазину, расскажите о планах на будущее.
2. Обучение по товару, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.
3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год [33] .
Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.
Обучение сотрудников – недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового. Тем более, что не обязательно поголовно обучать всех продавцов общению
Расстановка бойцов на поле боя Мы пока не говорили о двух таких важных моментах в работе торгового персонала, как графики сменности и распределение продавцов в торговом зале.
...
ОЦЕНИТЕ СВОИХ СОТРУДНИКОВ
Разделите лист бумаги на две части и напишите в одной колонке, что вы, как руководитель, поощряете в своих сотрудниках, что вы считаете правильным для поведения персонала магазина. Например, правильно: вовремя приходить на работу, выглядеть опрятно и аккуратно, здороваться с покупателями, знать наизусть цены на товар и т. п. А в другой колонке напишите то, что неприемлемо. Причем здесь важно написать не просто общие фразы («неприемлема грубость по отношению к покупателю»), а максимально конкретно: употребление бранных и нецензурных слов и выражений, ответы покупателю «я не знаю», нахождение без дела в торговом зале, отсутствие информации, где расположен тот или иной товар.
...
Теперь оцените ситуацию в магазине. Систематизируйте результаты сначала по персоналу в целом. Например, все здороваются с покупателями (ура! я этого добился). Но плохо знают цены на новый товар (да и сам я еще не выучил).
Потом, если будет необходимость, напишите поименный список. Например, Иванов – сказать, чтобы заменил обувь (не соответствует стандартам), и проверить, хорошо ли знает технические характеристики новой модели соковыжималки.
Сразу станет понятно, каких сотрудников вы хотите видеть в своей команде и чему именно ВЫ сможете их научить.
Для эффективной работы торговый персонал должен иметь удобный график работы – чтобы продавцы имели возможность восстановиться и отдохнуть. Большинство магазинов открыты для покупателей 10–12 часов, прибавляем к этому 1–2 часа на подготовку открытия и закрытия и получаем 12–14 часовой рабочий день торгового персонала. Это очень тяжело, учитывая, что практически все время продавцы стоят или ходят. Наиболее часто используются графики сменности «два через два» или «два-два-три»:
...
ВНУТРЕННИЙ ТРЕНЕР: ЗА И ПРОТИВ
Выбирая между внешними тренерами или перспективой обзавестись своим внутренним менеджером по обучению персонала, руководство компании часто совершает следующую ошибку. Зачастую директор принимает волевое решение, полагая, что «мы знаем, как у наших конкурентов, и теперь сделаем так же, но еще лучше». Однако «лучше» в такой ситуации, как правило, не получается…