Большая книга директора магазина
Шрифт:
Для составления планов продаж крупные торговые сети проводят серьезные исследования, рассчитывают проходимость и покупательскую способность, составляют прогнозы по среднему чеку. У них есть плановые показатели объемов продаж, исходя из необходимой нормы прибыли, а расчеты и исследования проводятся заранее, чтобы построить магазин именно в таком месте, где он даст нужную норму прибыли.
Большинство же магазинов либо вообще не планирует продажи, либо эти планы делаются приблизительно, интуитивно. Обычно это происходит так: при такой-то площади, таком-то ассортименте и в таком-то месте оборот в месяц должен составлять примерно такую-то сумму. Эта цифра берется из жизненного опыта. Тот же жизненный опыт подсказывает, какой примерно будет прибыльность магазина. Задается период «раскрутки» – выхода на плановый уровень выручки (объема продаж) – три, шесть месяцев, год. На этот период план продаж ставится ниже. В конце месяца складываем все затраты и вычитаем их из дохода – получаем прибыль. Если прибыль устраивает – план не меняется, не устраивает – повышаем план или сокращаем издержки и думаем, можно ли этого добиться и какими способами. Такой «интуитивный» подход к планированию очень рискованный: вы можете «угадать» или «не угадать». Если планы окажутся завышенными и недостижимыми, сотрудники потеряют мотивацию к исполнению (зачем стремиться к выполнению плана, если его все равно не выполнить?). Если планы окажутся заниженными, то вы не дополучите прибыль и мотивация персонала будет также потеряна (зачем стараться, если план легкий?).
Задача планирования – рассчитать показатели таким образом, чтобы получить максимальный результат минимальными средствами. При этом важно, чтобы планы воспринимались персоналом как достижимые, но в меру трудные, чтобы была необходимость дополнительных усилий. Отсутствие четких планов, степень выполнения которых влияет на премиальную часть зарплаты сотрудников, демотивирует сотрудников, и они не стремятся к достижению результата.
Таким образом, план – это, с одной стороны, объективное мерило достигнутых результатов компании, «чтобы было к чему стремиться», с другой стороны, один из самых эффективных инструментов мотивации персонала.
Объем продаж – это количество проданных товаров за некий период (месяц, квартал, год) в денежном или количественном выражении.
Планирование продаж мы рассмотрим для двух ситуаций:
вновь открывающийся магазин;
уже работающий магазин.
1 . Если подходить к открытию магазина со всей серьезностью, то для обеспечения заданного владельцами уровня рентабельности на инвестированный капитал необходимо [15] :
1) определить желаемый уровень рентабельности магазина. Он определяется владельцами на основании усредненных рыночных данных по аналогичным форматам розничных магазинов со сходным ассортиментом;
2) рассчитать совокупность постоянных затрат, необходимых для обеспечения бизнеса. Это затраты на аренду помещения, его постоянное обслуживание, фонд заработной платы, коммунальные расходы, расходы по обслуживанию торгового и иного оборудования и т. п.;
3) определить усредненную торговую наценку. Она определяется руководством магазина и отделом закупок на основании устоявшихся рыночных показателей для данного формата магазина данной товарной специфики. К примеру, для большинства магазинов основных потребительских товаров среднего ценового сегмента этот показатель варьируется примерно от 20 до 30 %;
4) на этой основе запланировать объем продаж.
Далее план продаж всего магазина распределяется по группам товаров (категориям).
Например, открытие магазина обошлось нам в 2 500 ООО рублей. Владельцы хотят достичь уровня рентабельности 20 % инвестированного капитала через 2 года (срок определяется на основании среднерыночных данных периода окупаемости магазина).
Вопрос: какой товарооборот нам нужно запланировать, чтобы выйти на заданные показатели?
2,5 млн рублей делим на 24 месяца, получаем 104 167 рублей в месяц – возврат инвестиций (в случае использования кредитных средств нужно прибавить к этой сумме проценты по кредитам).
Совокупность постоянных затрат на магазин составляет около 700 000 рублей в месяц. Совокупность переменных затрат (премиальный фонд, логистические расходы, расходы на предпродажную подготовку товара и его продажу, рекламные расходы, непредвиденные расходы и т. п.) без затрат на закупку товара в нашем случае будет составлять 50 000 рублей в месяц.
Усредненная торговая наценка в нашем сегменте равна примерно 40 %.
Соответственно, мы должны иметь валовый доход (оборот в рублях минус себестоимость закупленного товара), который будет ежемесячно покрывать 854 167 рублей. В случае, когда фактическая усредненная наценка в 40 % будет равна этой сумме, мы получаем точку безубыточности. Оборот при этом должен составить 2 135 417 рублей.
Теперь о том, какой должен быть оборот через 2 года, чтобы достичь заданного уровня рентабельности. Общая сумма вложенных средств за 2 года составит 20 500 000 рублей. 20 % от этой суммы – 4 100 000 рублей, что составит 341 667 рублей в месяц прибыли до налогообложения.Прибавляем эту сумму к ранее рассчитанному показателю оборота в точке безубыточности и получаем 2 447 083 рубля, округленно 2 450 000 рублей в месяц – оборот, на который должен выйти магазин через 2 года, чтобы достичь заданных показателей рентабельности.
...
ПРИМЕР: Скоро открытие магазина «Ласточка». Подсчитаем потенциал магазина, использовав данные по трем магазинам в других районах города со сходными характеристиками (табл. 2.11).
ВЫВОД: При прочих равных условиях прогноз продаж на неделю для магазина Ласточка будет равен 38 тысяч рублей.
За месяц потенциал объема продаж можно установить 162 000 рублей.
Но такой расчет верен в случае, если у «Ласточки» в районе нет конкурентов. Если же конкуренты есть, то 162 000 рублей – это общая емкость данного рынка, который может быть занят несколькими другими магазинами.
Таблица 2.11. Расчет потенциала магазина по трем магазинам со сходными характеристиками
...
В таком случае нужно определить примерную долю каждого конкурента и понять, у какого магазина и за счет чего (низких цен? лучшего сервиса? бесплатной доставки? грамотных продавцов?) мы постараемся отнять часть покупателей и сколько процентов рынка мы собираемся завоевать.
Источник: Бузукова Е.А. Прогнозирование спроса при открытии магазина. Управление магазином. 2006
При расчетах также нужно учесть прогнозы по уровню инфляции.
Однако этот расчет – только одна часть дела, ответ на вопрос «сколько нужно», а еще есть вопрос «сколько возможно». Для этого нужно вычислить потенциальный объем продаж вашего магазина.
...
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ. ПЛАНИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА ПРИ ОТКРЫТИИ МАГАЗИНА СТРОЙМАТЕРИАЛОВ